ESTRATEGIA: SABER, SABER SABER Y SABER NO SABER. Por Alberto Levy

La posibilidad de alineamiento de los mapas mentales de los miembros de una organización humana depende del establecimiento de un lenguaje coordinador que, a modo de interfaz, permita la construcción de representaciones compartidas por medio de coordinaciones conductuales consensuales recurrentes. Debe construirse un “dominio consensual”. (Maturana, 1996)

Hemos tratado ya los aspectos más relevantes que vinculan los conceptos de lenguaje coordinador y comunicación. Así, vimos que lo que se despliega en el lenguaje entre un individuo y otro es un juego de señales, que serán individualmente interpretadas. La interpretación de las señales depende de una operación mediante la cual se activa información contenida en la memoria semántica de largo plazo (allí donde se almacenan los significados atribuidos en el pasado) de ese individuo para construir en la memoria de trabajo (working memory) un modelo mental acerca de lo que las señales significan.

En el mejor de los casos, la coincidencia entre los modelos mentales del emisor y del receptor del mensaje es sólo parecida, pero puede incrementarse en función de múltiples variables. En primer lugar, la capacidad comunicativa del emisor “A” para generar mensajes no ambiguos para el oyente “B”, lo que exige realizar una estimación del conocimiento del otro (tiene “B” conocimientos previos suficientes sobre este tema como para entender le que le voy a tratar de comunicar?) y de sus capacidades inferenciales (en función de lo que creo que sabe “B”, me va a entender este mensaje?).

En segundo lugar, depende de la competencia comunicativa del receptor “B” para llevar a cabo las inferencias que la comprensión de todo discurso comporta según una estimación de las intenciones comunicativas del emisor “A” (entiendo sobre los temas que tengo que saber previamente como para comprender a “A”).

A estas variables se suman también el grado de abstracción, conocimiento mutuo y significatividad que el tema del mensaje tenga para los sujetos involucrados en el proceso.

La comunidad del código (entre “A” y “B”) en que se vuelcan las representaciones que se desean comunicar debe suponerse sólo aproximada, ya que el significado que cada hablante (“A” o “B”) atribuye a las palabras no es interpretable de manera unívoca (“B” puede entender otra cosa diferente de lo que le quiere comunicar “A”).

La intención comunicativa nunca es transparente ni precisa para el destinatario (“B”), cualesquiera sean la atención que dispense, los conocimientos previos que posea y el esfuerzo interpretativo que realice. En rigor, las señales que éste puede captar (“B”) no son necesariamente todas las que el emisor (“A”) se ha propuesto transmitir. Incluso, ni siquiera reflejan en una correspondencia uno a uno todas las proposiciones que se intentan comunicar. De hecho, tanto el emisor como el receptor llevan a cabo un gran número de inferencias que buscan complementar los “vacíos de significado” que dejan para uno y otro los enunciados comunicados y el feedback.

“Una vez que se tienen en la ontología estados mentales y capacidad para atribuirlos a otras personas, no hay más que un paso, o no hay siquiera un paso, hasta tener deseos acerca de esos estados mentales —desear que ella crea tal cosa o que él desee aquella— y generar intenciones para modificar los estados mentales de otras personas. La comunicación humana es tanto una manera de satisfacer esos deseos metarrepresentacionales como de explotar las capacidades metarrepresentacionales de la audiencia”. (Hirschfeld y Gelman, 2002, p. 100).

¿EN QUE CONSISTEN LOS “ESTADOS MENTALES” y CUÁL ES EL ORIGEN DE LOS “DESEOS METARREPRESENTACIONALES”?. LA TEORÍA DE LA MENTE

La teoría de la mente tuvo su origen en las investigaciones llevadas a cabo por Premack y Woodruf (1978) a fin de establecer si los chimpancés eran capaces de adscribir a otros sujetos determinados estados mentales tales como, por ejemplo, “intentar resolver un problema”.

Según los científicos, la experiencia mostró que la hipótesis era correcta. “¿Qué representaciones mentales debe tener un organismo que no sólo ‘tiene representaciones’ sino que ‘sabe que las tiene’ y es capaz de atribuirlas a otros?

En las explicaciones que los hombres dan de la propia conducta humana, las representaciones son ubicuas. Forman parte del entramado de conceptos que sirven para interpretar y predecir las acciones propias y ajenas, para comprender el comportamiento, para explicarlo o juzgarlo moralmente” (Rivière, 2000, p. 271).

La teoría de la mente es un constructo teórico que señala el fenómeno por el cual un sujeto se explica, predice e interpreta su conducta y la de otros en función de estados mentales, es decir, se adjudica a sí y a sus semejantes la capacidad de determinar su comportamiento. Tanto el actuar cooperativamente como el competir con otros individuos o sistemas exige poder anticipar, TRATAR DE ENTENDER y manipular las representaciones ajenas de acuerdo con un propósito propio (Frye y Moore, 1991).

La teoría de la mente implica construir un modelo mental del otro por analogía con las propias capacidades y estructuras cognitivas. “Entender” a los demás no significa, entonces, haber captado sus pensamientos, intenciones o significados construidos sino contar con un modelo viable para la interpretación de sus mensajes y acciones. Luego, el alineamiento cognitivo entre los miembros de un grupo exige relevar no sólo las representaciones de los integrantes sino también las teorías de la mente con que operan.

EL LENGUAJE

El lenguaje como interfaz de la comunicación supone la construcción —implícita o deliberada— de un dominio consensual. Éste permite que los participantes construyan interpretaciones que se modelan, evalúan y corrigen en función de su encaje y no de su correspondencia. Si los grupos y las organizaciones mayores entendidas como Sistemas Socio Técnicos Complejos (SSTCs) SON comunicación, sus miembros deben aprender el lenguaje en que esa comunicación se desarrolla.

La dispersión cognitiva en los grupos y las organizaciones mayores se manifiesta como dificultades en la construcción de representaciones compartidas, ya sea que éstas versen sobre la percepción y comprensión del teatro de operaciones, el target, los subdominios propios o ajenos, o cualquier otra cosa.

Podría pensarse, entonces, que la dispersión indica problemas en el lenguaje del grupo (sistema) que no han sido “tematizados” (considerados como temas a tener en cuenta) como tales en una reflexión de segundo orden (“tenemos que hablar sobre este tema”). Esto significa que los integrantes del SSTC interactúan sin explicitar los supuestos que subyacen a sus respectivas construcciones cognitivas a fin de reintroducir esa explicitación como feedback.

Creo que las consideraciones de Vygotsky (1995) acerca de ciertos fenómenos vinculados con el aprendizaje pueden arrojar una luz sobre este fenómeno que resultaría útil para abordar el problema.

El autor observa que los individuos suelen resolver con mayor facilidad los problemas que pueden enmarcar dentro de un esquema conceptual construido de manera consciente que aquellos que remiten a conceptos espontáneamente elaborados. Según Vygotsky, esto se debe a que la falta de conciencia respecto de los conceptos impiden operar con ellos a voluntad. Por eso —por ejemplo— las personas pueden dar cuenta y explicar mejor las estructuras gramaticales de una lengua extranjera que están aprendiendo que de las correspondientes a la propia.

“El niño se hace consciente de sus conceptos espontáneos relativamente tarde; su capacidad para definirlos con palabras, para operar con ellos a voluntad, aparece mucho después de que ha adquirido los conceptos. Tiene el concepto (es decir, conoce el objeto al que se refiere el concepto), pero no es consciente de su propio acto de pensamiento. El desarrollo de un concepto científico, por otro lado, comienza habitualmente por su definición verbal y su uso en operaciones no espontáneas, con el trabajo sobre el concepto mismo. Empieza su vida en la mente del niño en el nivel que sólo más tarde alcanzan sus conceptos espontáneos” (p. 183).

Si trasladamos estos conceptos, podemos considerar que los integrantes de un SSTC elaboran representaciones (conceptos espontáneos o “naturales”) en la interacción que desarrollan dentro del lenguaje natural (no formalizado como un “tema” de interés mutuo) y particular de ese sistema. Pero cuando hay dispersión cognitiva, se hace necesario “DESNATURALIZAR” ese lenguaje, “TEMATIZARLO”, a fin de establecer conceptos “científicos” —es decir, conscientes— que permitan operar sobre las representaciones individuales y alinearlas principalmente con la estrategia.

Con frecuencia, el papel del asesor (co-pensor), de la intervención, consiste en “desnaturalizar” el lenguaje del SSTC y en proveer una “lengua extranjera” (por eso son necesarios los modelos que les hago compartir ya que, hasta que los dominan, funcionan como “una lengua extranjera”) para así alentar la toma de conciencia y acompañar la construcción de interpretaciones alineadas.

Desde el punto de vista de un consultor, intervenir en un SSTC implica estudiar otro idioma (el del sistema) y, a la vez, presentar un lenguaje diferente (el modelo PENTA) que permita establecer un nuevo dominio consensual. El procedimiento no apunta a imponer un sistema de significados arbitraria o abstractamente construidos sino fomentar las condiciones que permitan una RESIGNIFICACIÓN por parte de los miembros del grupo de las interpretaciones que ellos han elaborado. Por eso preferimos hablar de co-pensor, para enfatizar la esencia co-constructiva de la tarea.

Cabe citar, una vez más, las observaciones de Vygotsky: “El éxito en el aprendizaje de una lengua extranjera depende de un cierto grado de madurez en la lengua nativa. [... el sujeto] puede transferir a la nueva lengua el sistema de significados que ya posee en la suya propia.

También sucede lo contrario: una lengua extranjera facilita el dominio de las formas superiores de la lengua nativa. [... el individuo] aprende a ver su lengua como un sistema particular entre otros muchos y a considerar sus fenómenos con categorías más generales, y esto le lleva a tomar conciencia de sus operaciones lingüísticas. [...]

En el caso del estudio de un idioma, la lengua nativa sirve de sistema ya establecido de significados. En la adquisición de conceptos científicos, el sistema debe construirse a la vez que su desarrollo. El concepto de organización de un sistema se convierte así en decisivo” (pp. 186-187). Para nuestro enfoque, la comunicación, entendida no sólo como manifestación sino como el núcleo de la interacción, constituye un tema central para el abordaje de los SSTC.

La semiótica en tanto teoría general de los signos distingue tres niveles de análisis (sintáctico, semántico y pragmático) aplicables al estudio de la comunicación humana. Comprender la dinámica de los SSTCs requiere comprender cómo funcionan en esas tres dimensiones.

La sintaxis se ocupa del estudio formal de las relaciones entre los signos, los problemas de codificación, los canales, la capacidad, el ruido, la redundancia y otras propiedades. A los efectos del nuestro enfoque, consideraremos que la sintaxis consiste en el análisis de la interacción entre el SSTC y su entorno, y de la vinculación sistémica que se desarrolla entre cinco dimensiones que definen al sistema (Estrategia, Cultura, Recursos, Gestión y Mercados). Estos son los pilares de nuestro modelo PENTA (Levy 1981, 1983, 1985, 2000, 2003, 2007, 2012, 2013, 2014).

Quienes conducen SSTCs deben prestar mucha atención a los aspectos sintácticos. La sintaxis del lenguaje humano está garantizada por la adquisición de reglas gramaticales mediante un proceso facilitado por adaptaciones evolutivas de la especie. Pero en el caso de los SSTCs, las reglas deben establecerse y definirse de manera explícita a fin de favorecer la interacción.

Cuando un sistema no emplea un modelo sintáctico formalizado (como el PENTA) ni se ocupa de que sus miembros aprendan a usarlo fluidamente, se encuentra en la misma posición de quien aprende un protolenguaje (un conjunto de signos mediante los cuales comunicarse) pero desconoce las reglas de combinación. Así como la sintaxis incrementa la potencia comunicativa en el uso del lenguaje, los SSTCs se benefician cuando cuentan con reglas explícitas para los circuitos de interacción.

La semántica, por su parte, estudia la relación entre los signos y aquello a lo que refieren, es decir, trabaja sobre el significado (para nuestros propósitos, las interpretaciones o representaciones que cada miembro elabora respecto de las dimensiones del PENTA de la organización en que participa). Retomando los ejemplos anteriores, la investigación semántica permite descubrir cómo cada integrante cree que se logra el incremento de la rentabilidad o la modernización de los sistemas de control, e incluso —quizás, lo más importante— cómo cree que es la rentabilidad o el sistema de control del sistema hoy. En este nivel, las construcciones cognitivas vigentes están fuertemente el SSTC.

La pragmática, por último, estudia la relación entre los signos y quienes los usan. Aquí, nos detendremos en el análisis del efecto de la comunicación sobre el comportamiento. Desde una perspectiva pragmática, cualquier comportamiento —y no sólo el habla— es comunicación, y toda comunicación —incluyendo las coordenadas comunicacionales del contexto— afecta el comportamiento.

Los comportamientos interactivos que se desarrollan en el marco de los SSTCs operan de manera simultánea como estímulo, respuesta y refuerzo. Cuando una persona dice a otra “quiero ayudarte porque siempre fuiste generoso conmigo”, está manifestando su postura, puntúa la comunicación. El concepto puede explicarse mediante el siguiente ejemplo (Watzlawick et al., 1987).

Supongamos que la nación A se arma para protegerse de un posible ataque de la nación B. La nación B considera este hecho como una amenaza de A y, por lo tanto, decide incrementar su potencial bélico como medida defensiva. Ahora A tiene la prueba de los planes agresivos de B. Es fácil darse cuenta de que la discrepancia en la puntuación está sentado las bases para un problema grave —en este caso— de la interacción entre países.
Cuando quienes participan en la comunicación parten de un supuesto no constructivista, la consecuencia es la ceguera respecto de la puntuación que hace el otro.

Las partes actúan desde la creencia ingenua —acrítica— de que su representación refleja fielmente la situación (!!!). Por lo tanto, al no considerarla como una interpretación guiada por la puntuación particular realizada por cada individuo, se pierde la posibilidad de “ver”, es decir, de reconstruir —aunque sólo sea de modo aproximado— las puntuaciones que están haciendo los demás. En consecuencia, la toma de decisiones se basa en una construcción cognitiva que, debido a su menor encaje, resulta en acciones probablemente menos viables.

El ejemplo de las naciones, como muchos otros, señala un círculo vicioso que observamos cotidianamente en innumerables circunstancias.

Si adoptamos una visión cognitiva sistémica —según la cual todo comportamiento es simultáneamente estimulo, respuesta y refuerzo—, debemos pensar que ningún comportamiento es sólo la causa de otro comportamiento sino también su efecto. La puntuación opera como la función organizadora de la interpretación y, por esta razón, debe tenerse en cuenta a la hora de analizar la interacción. La participación en una cultura, en grupo social o en un SSTC provee a sus actores muchas convenciones sobre puntuación que sirven para organizar las secuencias de interacción, por ejemplo, entre líderes y seguidores. La dispersión cognitiva suele enraizarse en puntuaciones diferentes (los conflictos, por supuesto, también).

De acuerdo con algunas corrientes, el estudio del comportamiento debe orientarse hacia la detección de las causas subjetivas que lo explican, ya que la conducta de un individuo debe interpretarse como el resultado emergente de un conflicto entre resortes subjetivos como, por ejemplo, los instintos, los impulsos o las emociones. El abordaje cognitivo sistémico, en cambio, amplía el foco de atención respecto del estudio del comportamiento e incorpora la necesidad de considerar el contexto interaccional en que las personas participan. Desde esta perspectiva, las conductas no se originan SÓLO en factores internos ni SÓLO en factores externos, sino que deben ser INTERPRETADAS en la INTERACCIÓN con otros agentes intencionales sometidos también a la misma dinámica. Esto se traduce en que, a la hora de explicar un comportamiento o de intervenir, el eje debe fijarse en la situación en que esa conducta se desarrolla hoy.

Por supuesto, este enfoque no niega que el comportamiento actual está influenciado —por lo menos, en parte— por las experiencias pasadas. Pero señala que la reconstrucción causal orientada hacia el pasado no siempre provee los resultados que el individuo necesita o demanda hic et nunc. Además, se trata de un procedimiento complejo, ya que depende para su ejecución de una evidencia que sólo puede proveer el propio sujeto, quien puede verse ante el desafío de tener que afrontar esa búsqueda de causas con las mismas dificultades cognitivas que en el presente está tratando de sortear.

Por estas razones, el abordaje cognitivo sistémico (en el que se basa el Desarrollo Estratégico-Operacional o “Advanced Change Management) se enfoca en los patrones de comportamiento presentes aquí y ahora, concediendo un papel secundario a las instancias hipotéticamente causales ubicadas en el pasado y tomando como criterio relevante para la intervención la interacción cognitiva de los miembros que componen el sistema del que participa la persona.

De esta caracterización del enfoque cognitivo sistémico puede inferirse el papel clave que los procesos de comunicación desempeñan en la comprensión de las interacciones que desarrollan los miembros de un sistema humano y, en particular, los de un SSTC.

Cualquier experiencia de comunicación encierra un contenido y una pauta de interrelación. Mientras que el contenido ofrece información (representación de hechos, ideas, experiencias y demás), la pauta de interrelación establece el tipo de relación que vincula a quienes se están comunicando.

Así, el contenido remite al nivel semántico y la pauta de interrelación al nivel pragmático.

A través del proceso de comunicación, las partes interactuantes establecen, modifican, confirman, rechazan, etcétera el tipo de relación que los conecta. Nótese que el procedimiento es similar al que empleamos para comunicarnos con una máquina: si queremos que multiplique dos cifras, no sólo debemos informarle cuáles cifras (contenido) son sino también cómo debe operar con ellas (pauta de interrelación).

La interacción humana implica un proceso sostenido de intercambio de contenidos y pautas de interrelación. En ocasiones, se presentan dificultades, ya sea respecto del contenido —el qué se está comunicando—, ya respecto de la pauta de interrelación—para qué se está comunicando—, ya respecto del contenido y la pauta de interrelación.

Dado que, por lo general, las personas no explicitan los niveles semántico y pragmático en tanto tales, con frecuencia la comunicación se entorpece y queda detenida en un punto que paraliza a las partes.

Esto sucede cuando, por ejemplo, dos personas rivalizan por demostrar su autoridad (nivel pragmático) desarrollando una conversación en torno a un tema cualquiera (contenido). Por lo general, como actores o espectadores de estas situaciones, necesitamos esperar a que el diálogo termine por mostrar su carácter bizantino para comprender que el quiebre no se hallaba en el nivel semántico sino en el nivel pragmático. En el ámbito de un SSTC, la transformación de confusiones semejante de niveles suele traducirse en una dispersión cognitiva creciente. Y esto afecta al Desarrollo Estratégico-Operacional.

Los procesos de comunicación se desarrollan de acuerdo con el principio de la REDUNDANCIA. Éste postula que los individuos interactúan desplegando las mismas secuencias cognitivas repetitivas en todos los dominios en que se desenvuelven. Dichas secuencias constituyen patrones indicativos de modelos mentales, construidos por cada persona y definidos por sus esquemas cognitivos particulares. Como ya hemos señalado, esta es la forma en que podemos representarnos las causas de la dispersión cognitiva. Si buscamos el alineamiento de los miembros, necesitamos operar una modificación de esos patrones. Esto es Desarrollo Estratégico-Operacional o Advanced Change Management.

Para que la intervención logre resultados sostenibles en el tiempo, los modelos mentales deben ser explicitados al sujeto para que, una vez hechos concientes, el individuo pueda operar sobre ellos (cfr. ut supra Vygotsky). Por lo tanto, la intervención no debe circunscribirse al plano de la secuencia de la interacción sino remontarse al de las representaciones cognitivas.

APRENDER A DESAPRENDER. APRENDER A OLVIDAR.

Para ser viables, los SSTCs deben adaptarse a los cambios del entorno. Dado las variables externas se vinculan de modo complejo y se modifican rápidamente, los sistemas disponen cada vez de menos tiempo para compensar o corregir cualquier desencaje cognitivo.

Hemos señalado que el sistema construye una interpretación de su entorno (el escenario) que opera como punto de partida para la elaboración de la estrategia, el modelo de situación sobre el que se funda la toma de decisiones. Cuando en los componentes del escenario no se detectan grandes alteraciones, se interpreta como estable. Cuando la tasa de cambio de varios componentes resulta elevada, es percibido como un escenario de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, por lo tanto, turbulento o catastrófico. Este es el concepto de FRICCIÓN (von Clausewitz, 1984). Éste es el tipo de escenario de mayor fricción con el que debe lidiar el grupo cuando trata de formular y de ejecutar una estrategia.

De acuerdo con Emery y Trist (1965), existen tres grandes tendencias que explican la turbulencia de los escenarios actuales:

• la emergencia de conjuntos interligados de empresas con vectores teleológicos (propósitos, objetivos) opuestos o simétricos que intentan enfrentar el escenario para mejorar su posición relativa;

• la interdependencia creciente de las operaciones de las empresas, el escenario general y el escenario inmediato; y

• el incremento sustancial en los esfuerzos de investigación y desarrollo llevado a cabo por las empresas para mantener su nivel de desempeño porque implican una continua amenaza de cambio.

Estas tres fuerzas, operando de manera simultánea, acrecientan de manera muy marcada el nivel de fricción, obligando a los SSTCs a prepararse para enfrentar escenarios cada vez más nuevos y, por lo tanto, desconocidos. Algunos sistemas eligen abstenerse de actuar, o bien, responder con un comportamiento basado en mapas mentales estandarizados y rutinarios convencidos de que ésas son las conductas más seguras. Sin embargo, el distanciamiento y desencaje cognitivo que supone ese tipo de decisión aumenta las probabilidades de inviabilidad para el sistema.

Según nuestra visión, los SSTCs deben manejarse manteniendo una construcción representacional de los escenarios —escenario mediato escenario inmediato y Sistema de Fricción Exponencial que “envuelve” a cada empresa con cada vez mayor fricción ( Ver Efecto Mamushka en mi artículo “Escenario”) — en constante revisión.

Desde el punto de vista cognitivo, deben mejorar su aptitud y su actitud de rastreo y monitoreo del entorno a fin de detectar tendencias, cambios, restricciones e interdependencias que puedan convertirse más tarde en oportunidades o amenazas. Sólo de este modo los SSTCs pueden formular estrategias y acciones efectivas. Se trata, en última instancia, de construir conciencia de situación.

Por supuesto, no se trata sólo de desplegar habilidades cognitivas para la interpretación de la situación sino también para atravesar las dificultades que la ejecución de una estrategia viable puede presentar. Por eso hablamos de Desarrollo Estratégico-Operacional.

Por ejemplo, en muchas empresas fabriles o que emplean tecnologías muy especializadas, los valores de la cultura suelen encontrarse demasiado endurecidos y las coaliciones políticas internas seriamente enfrentadas. Lo desconocido despierta temores, el cambio significa afrontar costos y riesgos altos, y los cuadros gerenciales comienzan a preocuparse por su situación individual futura. Factores como éstos provocan con frecuencia que los SSTCs no inicien el proceso de cambio necesario en el momento oportuno ni de una manera viable.

Respecto de este punto, la biología nos ofrece un concepto que puede resultar útil para profundizar nuestro planteo. En la actualidad, algunos biólogos sostienen que ni el medio ni los organismos evolucionan cada uno por su parte sino el ecosistema en su conjunto. El organismo no evoluciona para adaptarse a los cambios del medio, ni el medio selecciona a los organismos que han de sobrevivir. Lo que evoluciona es la vinculación entre el organismo y su medio, no sus componentes por separado.

Podríamos decir, de modo análogo, que la estrategia, en tanto vínculo cognitivo que el SSTC establece con el escenario, debe proveer la pauta de autoorganización que permita la evolución conjunta del sistema y su entorno. En este principio se basa la tecnología y la epistemología del Desarrollo Estratégico-Operacional como Advanced Change Management.

El enfoque mecanicista interpreta a los SSTCs como una máquina compuesta por partes que desempeñan tareas específicas y automatizadas, y donde las funciones, las líneas de autoridad y las responsabilidades están verticalmente distribuidas. Este modelo fomenta el desarrollo de subdominios cognitivos no sólo especializados sino compartimentados, que con frecuencia se traducen en representaciones y modelos mentales opuestos, desalineados respecto de los propósitos comunes. De alguna manera, este concepto alienta y hasta legitima la dispersión cognitiva.

En cambio, nuestra visión orgánica de los SSTCs orienta a sus miembros hacia la construcción de una representación alineada del sistema como una serie de procesos en estado de flujo más que como una colección de partes. Bajo este concepto, los SSTCs son sistemas abiertos al intercambio con el entorno, que operan en clausura cognitiva y cuyo desempeño depende de la potencia de sus interpretaciones. Por eso deben alinear las representaciones de sus miembros construyendo un lenguaje que funcione como interfaz de los subdominios.

Todos los niveles decisorios necesitan elaborar una comprensión compartida de la naturaleza y la lógica del vínculo cognitivo del SSTC con el entorno. Pero para quienes tienen la responsabilidad de formular la estrategia y, además, ejecutarla, se trata de un imperativo cuyo cumplimiento es crítico y sensiblemente más complejo que para los estratos gerenciales que les reportan, ocupados en el planeamiento de las operaciones y en la programación de las tácticas.

La multiplicidad de señales que el sistema recibe del entorno exige abandonar los esquemas causales que sólo representan relaciones lineales. A fin de construir escenarios que ofrezcan mayor encaje, es preciso recurrir a una lógica de vinculación sistémica entre variables. Dicha lógica integra las variables en una estructura que las define. Así, A y B se definen recíprocamente, conforman un círculo causal, por su pertenencia a una misma estructura.

Las relaciones lineales resultan estériles para dar cuenta de fenómenos como los que se desarrollan inter e intra SSTCs. La visión sistémica, en cambio, permite elaborar la comprensión de un emergente cualitativamente distinto a la suma de las partes. Los escenarios se configuran en una estructura de la que emerge un efecto producido por una configuración particular del entorno —componentes demográficos, sociales, culturales, políticos, legales, económicos, tecnológicos, informacionales, ambientales, etcétera.
— y del teatro de operaciones —el mercado, los competidores, los proveedores y los distribuidores, entre otros (Sistema de Fricción Exponencial)—. La detección de oportunidades y amenazas para el SSTC depende de la calidad del escenario construido, así como de la capacidad desarrollada para fijar propósitos e imaginar cursos de acción. En suma, todo el proceso de Desarrollo Estratégico-Operacional depende de la potencia cognitiva alcanzada por el más alto nivel de decisión del sistema.

Dado que los cambios (shifts) en el entorno son cada vez más rápidos, profundos y marcados, los escenarios deben reformularse de acuerdo con una dinámica similar. Esto implica incorporar la fricción y la amenaza de ruptura cognitiva como trasfondo y marco de la decisión estratégica. Los estrategas necesitan pensar por medio esquemas que les permitan representar la mayor cantidad posible de variables e interrelaciones. Por lo tanto, no sólo deben aprender a construir esquemas sino principalmente a buscar sistemáticamente maneras de refutarlos. Deben aprender a desaprender lo aprendido. DESAFIAR SUS MAPAS MENTALES. Este es el único reaseguro que, en su clausura operativa, el sistema puede darse para mantener el acople cognitivo con un entorno.

La dirección estratégica de un SSTC teoriza, formula hipótesis. Nunca pronostica. Los pronósticos son el producto de la extrapolación de series estadísticas —elaboradas sobre la base de datos correspondientes al pasado— realizada bajo el supuesto ceteris paribus de que el comportamiento de las variables intervinientes se mantendrá invariable o más o menos estable. En ciertos casos —sobre todo cuando se trata de procesos acotados y sencillos— la extrapolación encaja. Pero dado el grado de fricción en que se desarrolla el proceso estratégico, su punto de partida es la imposibilidad de predecir. En el nivel de la decisión estratégica no se opera con pronósticos sino más bien con prospectivas.

El recurso a los pronósticos constituye una respuesta frecuente y adecuada a la responsabilidad de previsión, no de “estrategización”. Los SSTCs se comportan como organismos cognitivo-adaptativos, cuyos miembros se esfuerzan por comprender los cambios externos para generar los cambios internos requeridos para lograr viabilidad. La adaptación es un proceso de aprendizaje, tanto más eficaz cuanto más profundamente se despliegan la actitud y la aptitud de aprender.

La viabilidad depende de la capacidad que desarrolle el SSTC para lograr que sus características compatibilicen de manera apropiada con su entorno. En la medida en que éste se modifica, la viabilidad queda sujeta a la potencia cognitiva para detectar los cambios y mantener el acople con el teatro de operaciones por medio de la autotransformación del sistema. Esta es la responsabilidad de los estrategas. Autopoiesis. Cambio EN SERIO.

Para que un SSTC sea capaz de elaborar una comprensión del entorno, debe comenzar por comprenderse a sí mismo. Muchos sistemas se interpretan como entidades, “cosas” con vida propia, que deben enfrentar el problema de sobrevivir a las amenazas externas. En nuestra opinión, representar a los SSTCs como un proceso cognitivo ofrece mayor “encaje”, ya que permite señalar que se encuentran en transformación constante y que son capaces de percibir de una manera más potente sus teatros de operaciones.

La miopía cognitiva constituye una condición que torna vulnerables e inviables a un gran número de organizaciones, ya que una representación empobrecida de sí mismas redunda en una definición errónea de su misión. Impide construir un concepto claro de sus objetivos. Nubla la capacidad de identificar el potencial de sus recursos. Neutraliza la conceptualización del teatro de operaciones y, en particular, de la competencia.

Cuando una organización, en cambio, se vuelve hacia el entorno intentando explorarlo y construir una hipótesis sobre su comportamiento, el procedimiento la instala en una posición excelente para comprenderse y evaluar el vínculo cognitivo que está estableciendo. Como en la biología, las características que definen a una organización humana como un SSTC dependen del número de relaciones que mantiene con el entorno. Aunque las relaciones resulten con frecuencia complejas, deben tratar de establecerse y cuidarse a fin de poder continuar existiendo, ya que toda empresa es parte también de un sistema de relaciones y sólo existe en esa interacción.

La explicitación del vínculo cognitivo con el teatro de operaciones es particularmente importante para quienes tienen la responsabilidad de “construir” la estrategia y liderar su ejecución ya que de ellos depende velar por la sostenibilidad del sistema. Deben guiar al sistema hacia la consecución de sus propósitos introduciendo y fomentando los cambios necesarios para el alineamiento cognitivo que requiere el Desarrollo Estratégico-Operacional.

Como comenté en el comienzo, el aprendizaje constituye la vía regia del alineamiento cognitivo y la dinámica intrínseca de la estrategia. En el nivel decisional de la programación táctica y técnica, el aprendizaje se traduce en un cambio incremental. En el nivel de planeamiento de las operaciones, el aprender a aprender implica un deuterocambio. En el nivel de la estrategia, el aprender a desaprender significa operar el meta-cambio, un cambio respecto del esquema cognitivo con el cual el cambio mismo es interpretado.

BIBLIOGRAFÍA
− Emery, F.E.; Trist, E.L. (1965). “The casual texture of organizational environments”. En Human Relations, Vol. 18, 21-32.
− Frye, D.; Moore, C. (1991). “The acquisition and utility of theories of mind”. En Frye, D.; Moore, D. (eds.). Children's theories of mind. Hillsdale: Erlbaum.
− Hirschfeld, L.A.; Gelma, S.A. (2002). Cartografía de la mente. La especificidad de dominio en la cognición y en la cultura. Barcelona: Gedisa Editorial.
− Levy, A.R. (1981). Planeamiento estratégico. Buenos Aires: Macchi.
− Levy, A.R. (1983). Estrategia competitiva. Buenos Aires: Macchi.
− Levy, A.R. (1985). Estrategia en acción. Buenos Aires: Macchi.
− Levy, A.R. (2000). Por qué ganan los que ganan. Estrategia y psicología del desarrollo económico empresario. (Y lo que le falta a muchísimas empresas). Buenos Aires: Levy Marketing Press.
− Levy, A.R. (2003). “Liderando en el infierno. Competitividad de empresas clusters y ciudades”. Buenos Aires: Paidós.
− Levy, A.R. (2007) “Estrategia, Cognición y Poder: Cambio y alineamiento conceptual en sistemas socio técnicos complejos”, Buenos Aires, Granica
− Levy, A. R. (2012) “PENTA / Innovación: Desarrollo Competitivo, Alineamiento Estratégico y Gestión del Cambio – DAG”, EDICON, Buenos Aires.
− Levy, A.R. (2013a) “Estrategia / La Razón y la Emoción: El modelo base de la estrategia empresarial, militar, política, social o ambiental”. Buenos Aires. EDICON
− Levy, A.R. (2013b) “El secreto de Cancún: Métodos y herramientas para potenciar la viabilidad del futuro de tu empresa”. Buenos Aires. Empresa Activa.
− Levy A.R. (2014) “Cómo hacen los que hacen Planeamiento de Negocios”. Buenos Aires. EDICON.
− Maturana Romesín, H. (1996). Desde la biología a la psicología. Santiago de Chile: Editorial Universitaria.
− Premack, D.; Woodruff, G. (1978). “Does the chimpanzee have a theory of mind?”. Behavioral and Brain Science. 1, (4), 515-526.
− Rivière, A. (2000). “Teoría de la mente y metarrepresentación”. En Chacón, P.; Rodríguez, M. (comps.). Pensando la mente. Perspectivas en filosofía y psicología. Madrid: Biblioteca Nueva.
− Von Clausewitz, C. (1984) “On war”, traducción de Michael E. Howard y Peter Paret, Princeton Uniiversity Press, Princeton
− Vygotsky, L. (1995). Pensamiento y lenguaje. Barcelona: Paidós.
− Watzlawick, P. (1978). The language of change. Elements of therapeutic communication. New York: Basic Books.
− Watzlawick, P. (1983). The situation is hopeless, but not serious. The pursuit of unhappiness. New York: Norton.
− Watzlawick, P. (1988). Ultra-solutions: How to fail most successfully. New York: Norton.
− Watzlawick, P. (ed.) (1984). The Invented reality. How do we know what we believe we know? Contributions to constructivism. New York: Norton.
− Weber, M. (1992). Economía y sociedad. Esbozo de sociología comprensiva. México: Fondo de Cultura Económica.
− Watzlawick, P., Weakland, J. (ed.) (1977). The interactional view. Studies at the Mental Research Institute, Palo Alto 1965-74. New York: Norton.
− Watzlawick, P.; Bavelas, J.B.; Jackson, D. (1967). Pragmatics of human communication. A study of interactional patterns, pathologies and paradoxes. New York: Norton.
− Watzlawick, P.; Krieg, P. (comp.) (1994). El ojo del observador. Contribuciones al constructivismo. Homenaje a Heinz von Foerster. Barcelona: Gedisa.
− Watzlawick, P.; Weakland, J.; Fisch, R. (1977). Change. Principles of problem formation and problem resolution. New York: Norton.