EL CICLO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO-OPERACIONAL

Por Alberto Levy*

Vamos a usar el concepto de la Desarrollo Estratégico-Operacional en un sentido amplio. Podríamos llamar “Desarrollo estratégico elemental”, o de primer orden, a la concepción de que formular la estrategia empresarial de es sólo (para la gente orientada al marketing)

1. Satisfacer las necesidades del mercado, y
2. Superar a los competidores.

O que el Desarrollo estratégico es sólo (para la gente orientada a la fábrica)

1. Tener mejores costos.
2. Volumen de producción por persona en la nómina.

Desarrollo Estratégico-Operacional es mucho más, tanto para una empresa, como para un cluster (o una ciudad)

Es definir el Portafolio de negocios (de la empresa, del cluster o de la ciudad), siendo esta la llamada “Estrategia Empresarial” o “Estrategia de Portafolio” o “Misión” y la Estrategia Competitiva de cada negocio que integra el Portafolio
Es cómo se consiguen estos cuatro puntos anteriores para cada uno de los negocios, siendo estos cuatro puntos elementos constitutivos de la Estrategia Competitiva de cada uno de los negocios del portafolio.
Es cómo se redefinen la Estrategia de Portafolio y la Estrategia Competitiva en el transcurso del tiempo.
Es definir qué significa “Diversificación Sana” para cada empresa en particular.
Es ligar el “Nudo Estratégico” de las Capacidades Distintivas (qué sabe y que tiene la empresa mejor que sus competidores en cada negocio) con las Ventajas Competitivas (qué pecibe la demanda en las marcas de la empresa cuando las compara contra las marcas de esos competidores).
Es cómo desafiamos ese Nudo Estratégico y lo superamos nosotros mismos antes de que lo supere la competencia.
Es cómo guiar a la organización para aumentar su valor sustentable y sostenible.
Es cómo toda la empresa interactúa, se auto-controla y se auto-transforma.
Es cómo se vive la formulación y la ejecución de la estrategia empresarial como un valor cultural.
Es cómo la empresa desafía sus formas de pensar (especialmente aquellas que fueron exitosas).
Es la búsqueda de lo que debe cambiar.
Es la determinación de lo que debe seguir inmutable para siempre.
Es que los clientes sean leales a ella.
Es que los accionistas quieran seguir invirtiendo en ella.
Es que los bancos quieran operar con ella.
Es que los proveedores quieran venderle a ella.
Es que los distribuidores se sientan socios de ella.
Es que los competidores le tengan mucho respeto (Yo diría “ni se atrevan a competir contra ella”).
Y es que sus miembros estén orgullosos de trabajar en ella porque tienen un sueño común.

Este es el concepto de Desarrollo Estratégico-Operacional o Estrategia de “segundo orden”. Abarca no sólo la formulación sino también la ejecución. Para ello es imprescindible alinear la Estrategia con la Cultura, los Recursos, la Gestión y los Mercados (Modelo y Método PENTA)

Si nos concentramos en la Estrategia de un determinado negocio, la Estrategia Competitiva es un estado superior de Productividad y Posicionamiento basados en la anticipación, la innovación, la cohesión y la plasticidad que permite incrementar el valor económico sustentable y sostenible de cada negocio.

Pero el Desarrollo Estratégico-Operacional es un esfuerzo de toda la empresa y no de algún sector en particular. Esto quiere decir que el proceso debe asegurar los siguientes puntos críticos:

1. Contribuir a una fuerte cultura de trabajo en equipo.
2. Servir como un agente de cambio organizacional.
3. Ayudar a priorizar las inversiones.
4. Fomentar la asignación innovadora de los recursos disponibles.
5. Facilitar la implementación de las ideas de mejora generadas.
6. Operar como un vehículo de mejor interacción y comunicación interna.
7. Maximizar la capacidad de cambiar y minimizar la rigidez.

Estos puntos críticos sirven como “gatillos” para alcanzar un estado de desarrollo empresarial superior. Aquí es claro el porque de nuestra insistencia de que es exactamente lo mismo para una empresa que para un cluster o para una ciudad!

Cada día más los ejecutivos son empujados a prestar más atención a cómo mejorar el DE-O de sus empresas. Cómo “hacer algo, y lo más rápido posible”. Quizás hasta cómo capitalizar las oportunidades que “ni siquiera nos estamos dando cuenta que están allí”.

¿Qué nos estaremos perdiendo?
¿No estaremos dejando pasar un elefante blanco por delante de nuestras narices?
¿En qué cosas deberíamos estar “metidos” hoy, que no estamos y que mañana nos tengamos que arrepentir?
¿En cuáles estamos metidos y debemos salir corriendo y no perder ni un minuto más enganchado con ellas?

¿Pero esto qué quiere decir? ¿Es lo mismo mejorar el DE-O en el cluster de las gaseosas, en el del poliestireno, en el de los computadores, en la ciudad de Guayaquil en el de las placas radiográficas, en la ciudad de Porto Alegre en el de los productos cardiovasculares y en el de las cintas para pañales?

Si.
Es exactamente lo mismo.

Una importante cantidad de conceptos, actitudes y procesos de trabajo son aplicables en la práctica real de las organizaciones humanas para mejorar el DE-O ante la cada vez mayor fricción del campo de fuerzas operantes en sus particulares sectores de la economía.

No importa las diferencias que existan entre las empresas, su tamaño, si se trata de una empresa familiar o si tiene tres millones de accionistas, o cómo son sus clientes, sus tecnologías, sus procesos de manufactura o de marketing, las necesidades de los consumidores finales, las regulaciones gubernamentales, los determinantes principales de sus estructuras de costos, la competencia externa o la presión de los productos sustitutivos.

Pero como estas diferencias existen, ya que no hay una empresa igual a otra (aunque se dediquen a lo mismo), lo que hace falta es una metodología que sirva para sistematizar el análisis de todas las cosas que cada empresa en particular debe tener en cuenta. Y para operar sobre las diferencias que la caracterizan y la impactan bien o mal.

El proceso de Desarrollo Estratégico-Operacional procura comprender en profundidad a la empresa y a su medio, su situación actual y sus expectativas futuras en ese medio y los puntos críticos de los que dependen su supervivencia y su prosperidad.

La respuesta a estos puntos requiere aceptar la necesidad de incorporar una nueva manera de trabajar. Una manera de trabajar que tenga en cuenta

• Mucho más énfasis en detectar relaciones entre fuerzas internas y externas a la empresa, en lugar de pensar en términos de tendencias aisladas.

Así como las especies evolucionaron y sobrevivieron —o no— de acuerdo a su adaptación, las empresas que sobrevivirán serán aquellas que tengan ya las condiciones para hacerlo.

¿Cuáles serán las variables importantes de las que dependerá la prosperidad de su empresa en el sector en el que opera?
¿Cómo se relacionan entre si?
¿Cuán adecuado es el perfil de sus recursos ante esa combinación de variables externas?
¿Qué cosas usted debe tener o saber si pretende seguir adelante?
¿Cuáles fueron las causas de la desaparición de empresas en su sector?
¿Cuáles pueden ser las causas de fracaso en el futuro?
¿Porqué es líder la empresa líder?
¿Qué otro sector de la economía puede estar convirtiéndose en una amenaza para su empresa?
¿Cuál puede ser una oportunidad?
¿Con qué otro sector puede iniciar su empresa una alianza estratégica?

Le sugiero que usted mismo evalúe la situación de su empresa ante cada uno de estos instrumentos de diagnóstico. A lo largo de todo el trabajo voy a intercalar preguntas para profundizar el análisis y, a la vez, para hacerlo más práctico. Lo ideal es asignar un valor entre 9 y 1, de acuerdo a lo bien o lo mal que usted considere que, en el punto tratado, se encuentre su organización.

Simultáneamente, intente generar todas las iniciativas posibles para alcanzar las Aspiraciones, consolidar las Fortalezas, aprovechar las Oportunidades superar las Debilidades, neutralizar las Amenazas y lograr los Resultados (AFODAR) . Estas ideas las llamamos “Programas de Acción Táctica” (PATs). Más adelante se puede hacer un filtrado de aquellos que se puedan implementar y aquellos que no puedan ponerse en marcha, ni ahora mismo ni en el futuro.

También le recuerdo que trate de hacer el ejercicio en grupo, invitando representantes de todas las áreas de su empresa. Discúlpeme, pero debo pedirle que no se olvide del área de Recursos Humanos (mi disculpa se debe a que no todas las empresas se dan cuenta de la importancia del área) (ADEMÁS: Nosotros la llamamos “CIGDI”, Centro de Integración Grupal y Desarrollo Individual).

• Una consideración seria con respecto a todas las dimensiones del medio externo y de su dinámica, en lugar de sólo “leer el diario”.

La gente se acostumbra a informarse siempre a través de los mismos medios de información. Esto la condiciona. Y cuanto más condicionada está, más se refuerza el proceso. Sufrimos de percepción selectiva. Además, la gente se acostumbra a priorizar siempre igual la información que recibe. Y, además, la gente tiende a ser permeable a la información que le confirma lo que sabe y lo que piensa y a rechazar lo que no sabe o lo que duda.

¿Cómo puede usted romper este círculo?
¿Cómo puede hacer para “mirar desde afuera” de “la jaula mental” de su propia forma de pensar?
¿Qué otras fuentes de información deberían ser tenidas en cuenta, aunque le resulten totalmente repugnantes a sus propias opiniones?
¿Cuánto se debe invertir en más información?
¿Qué información le sobra?

• Mayor preocupación por el todo que por las partes.

La mayoría de las empresas (cuanto más grandes, peor) están organizadas verticalmente según el ordenamiento funcional. Esto es muy eficiente, por ejemplo, para aprovechar la especialización en los trabajos repetitivos. Pero no sirve para el cambio. Ni para la innovación. Ni para detectar nuevas oportunidades. Porque no sirve para aprender lo nuevo.

¿Cómo soluciona usted este problema?
¿Cómo se mejora la comunicación entre los diferentes grupos y sectores?
¿Cómo se evitan, quiebran o disuelven las quintas, las visiones-túnel y los compartimentos estancos?
¿Cómo se soluciona que cada sector tenga la cultura interna (ideología) adecuada, pero que haya una cultura total unidireccionalizada?
¿Cómo se tiene en cuenta que si hoy se opera en una parte de la empresa, esa intervención puede ser perjudicial, hoy o mañana, en esa misma parte o en otra?

• Una mentalidad sintética en lugar de exclusivamente analítica.

Las organizaciones deberán soportar el tremendo dilema de que las variables externas son cada vez más volátiles, inciertas, complejas y ambiguas, pero también que las variables internas son cada vez más permeables a ese impacto. Esto requiere trabajar mediante otra manera de pensar.

¿Qué opina?
¿Qué opina su gente?
¿Quién opina qué?
¿Qué sector piensa que esto no lo afecta?
¿Qué cargos deben ser cubiertos con mentalidades analíticas y cuáles con mentalidades sintéticas?
¿Cuándo es el momento de dejar de pensar para poner manos a la obra?
¿Cuándo es el momento de parar lo que se está haciendo para poder reflexionar sobre lo que se hizo y sobre lo que se debe hacer?

• Las discontinuidades y los saltos sorpresivos.

En los medios altamente competitivos caracterizados por elevados niveles de fricción, los cambios no son más de lo mismo, continuaciones de tendencias históricas ni repeticiones del ayer. Son saltos hacia estados nuevos imposibles de pronosticar. Estados en los que el equilibrio precario y provisorio que se configuró no tiene ninguna relación con el equilibrio que se fue. Esto es lo que pasó en todos los sectores de la economía mundial. No es sólo teoría.

RECUERDE: Invente por lo menos el escenario (el General, el Inmediato y el Sistema de Fricción Exponencial) más probable, el mejor y el peor. De esto depende la calidad de la estrategia!!!

¿Qué se estará produciendo en este momento que haga que se disipe el “estado de las cosas” en su cluster y —de repente— todo cambie?
¿Qué quiere decir que su cluster esté en nuevo equilibrio?
¿Qué cambiaría?
¿Qué se mantendría igual?
¿Cómo sería la tecnología?
¿Cómo sería la competencia?
¿Quién sería líder y por qué?
¿Qué demandarían los clientes finales?
¿Qué harían los proveedores?
¿Y los distribuidores?
¿Cuáles serían los productos sustitutivos?
¿Y las fuentes de financiación?
¿Y los determinantes principales de sus costos?
¿Cuáles serían los procesos de difusión y de contagio?
¿Qué mecanismos internos de su cluster y/o de su empresa harían que las cosas tendieran a regresar al equilibrio anterior?
¿Cómo debería ser el comportamiento gerencial, la forma de resolución de problemas y la manera de tomar decisiones?
¿Qué me estoy olvidando?

• La irreversibilidad de los efectos de casi todas las decisiones.

La mayoría de los problemas que tenemos hoy son consecuencia de decisiones que hemos tomado ayer, creyendo que se trataba de soluciones correctas. Toda decisión tiene un impacto en el futuro. Cuanto más importante es la decisión, menos información y más ambigüedad tenemos para tomarla. Sino, no sería “importante”. Si tuviéramos toda la información necesaria, la podría tomar una computadora y a nosotros nos podría reemplazar un cadete. La creación de valor es el premio al riesgo. Nos pagan por manejar el miedo. Por soportar la fricción. Hagamos un pequeño ejercicio.

¿Qué decisión importante está por tomar hoy?
¿Qué cosas van a cambiar como consecuencia de tomarla?
¿Qué efectos no deseados pueden desatarse?
¿Qué información le falta?
¿Qué cosas no tuvo en cuenta?
¿Cómo sería la lista de supuestos y creencias y experiencias y mitos y pálpitos y automatizaciones y precondicionamientos y visiones-túnel y valores culturales y actitudes que —sabiéndolo o no— usted tuvo en cuenta para decidir?

• La búsqueda continua de muchas alternativas (pensamiento divergente), en lugar de la preocupación por encontrar la solución única y óptima (pensamiento convergente).

El Desarrollo Estratégico-Operacional requiere que sea un proceso “sistémico”. Esto es, responsabilidad de todos y de cada uno. En la descripción de tareas de cada cargo del organigrama debería figurar la responsabilidad que ese cargo tiene en la protección y mejora del Desarrollo Estratégico Operacional de la organización. Pero también —y fundamentalmente— el Desarrollo Estratégico-Operacional es resultante de la interacción entre esos cargos. Lo interdisciplinario. Lo interfuncional. Y lo internivel. Es la organicidad en lugar de la organización. Esto sirve para tener muchos puntos de vista diferentes ante el mismo problema.

¿Cómo son de frecuentes en su empresa este tipo de actividades?
¿Qué actitud se toma ante los disidentes?
¿Cómo se premia la generación de ideas?
¿Quiénes y cuántos provocan la cultura patológica del “Si Señor”?
¿Se busca a cualquier costo el consenso o se acepta la “tensión creativa” para no quedar obnubilados por nuestras propias decisiones?
¿Qué pasa cuando alguien tomó una decisión que fracasó?

• La visión de la empresa como un sistema de aprendizaje continuo.

El Desarrollo Estratégico-Operacional implica la preocupación por disponer de grupos semiautónomos de resolución de problemas como para asegurar que los individuos, los grupos y las máquinas hagan sólo lo que sepan hacer bien (Mission Command). Pero como todo cambia cada vez más fuerte y cada vez más rápido, los hombres, los grupos y las máquinas no pueden dejar de aprender.

Porque si no, dejan de hacer las cosas bien.

Aprender significa detectar lo que cambió y lo que va a cambiar y disponer de las habilidades y capacidades para lograr los objetivos a pesar o gracias a esos cambios.

Pero aprender también significa saber si hay que seguir persiguiendo esos objetivos y no otros.

Entonces, en un nivel superior, aprender significa aprender a aprender. Saber cómo saber cómo.

Por último, en el nivel superior de la inteligencia humana, aprender significa olvidarse de cosas que sabíamos pero que ya no nos sirven. Esto es desaprender (y esto a los seres humanos nos duele).

Y aprender significa pensar que nunca podemos conocer la realidad objetiva porque el “conocer” es una actividad subjetiva.

Que lo que tenemos en la mente son sólo percepciones o representaciones de la realidad pero que no necesariamente esas percepciones y representaciones coinciden exactamente con la realidad objetiva. Que la realidad la construimos en nuestra mente.

Que esto es lo que nos hace ver a los demás como héroes o como idiotas, como queridos o como detestados.

¿Cómo puedo yo saber que usted me entendió?
¿Cómo puede usted estar seguro de lo que le quise decir?

CÓMO HACER PARA QUE EL PROCESO FUNCIONE

Para que el proceso de Desarrollo Estratégico-Operacional realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto quiere decir que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.

A continuación le detallo las razones más comunes por las cuales la metodología puede no funcionar:

1. El proceso no ha sido bien comunicado.
Es decir, la gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.

2. El proceso compite contra la rutina diaria.
La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional al Desarrollo Estratégico-Operacional. Por el contrario, las acciones diarias deberán ser subordinadas a los nuevos objetivos que surjan del proceso.

3. No existe información estratégica.
El sistema de información gerencial (MIS - Management Information System) no provee información estratégica para operar en la mejora estratégica y operacional. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.

4. La gerencia no dispone de habilidad ni capacidad en Dirección Estratégica.
La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.

5. Creer que se puede implantar parcialmente.
Suponer que se trata de hacer más competitivo a un producto o a una línea de productos, o a una división o a un área o función aislada.

6. La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular.
Se trata de la responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, es conveniente que ésta actúe como coordinadora del sistema, pero que planifiquen la estrategia aquellos que luego serán responsables por la implementación operacional. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible. En el Desarrollo Estratégico-Operacional de una Ciudad esta es la clave del éxito.

7. Creer que tiene que salir perfecto desde la primera vez.
El Desarrollo Estratégico-Operacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar y cómo ejecutar esas mejoras. Debe ser pensado como que tiene que mejorar continuamente. Que siempre todo es superable. Lo malo es creer que es fácil. Creer que es difícil. No tratar de hacer mucho en muy poco tiempo.

8. Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo.
Todo proceso de cambio puede provocar que alguien pueda creer que su autoridad o su responsabilidad, su poder o su influencia pueden ser amenazadas. Es necesario actuar sobre estas dudas naturales. El proceso de Desarrollo Estratégico-Operacional es Gestión Avanzada del Cambio (Advanced Change Management)

9. Olvidar la perspectiva cultural.
Fracaso en comprender que el Desarrollo es en sí mismo un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado

10. Organizar un sistema rígido.
Desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad. Y, fundamentalmente, involucramiento y compromiso.

Cuando estas razones están impidiendo que sea útil el proceso, es probable que se presenten alguno de los siguientes síntomas:

1. Parálisis por análisis.
Esto sucede cuando no se están tomando las decisiones fundamentales porque se espera que se logre el consenso total de los grupos de trabajo. Por ejemplo, como la metodología es siempre grupal, la decisión es demorada hasta que los grupos se reúnen y, una vez reunidos, se asigna una interminable cantidad de horas de reunión para discutir la mejor alternativa.

2. Frustración por no implementación.
Han surgido gran cantidad de iniciativas de mejora y hasta inclusive un largo listado de ideas (PATs) para atacar esas áreas detectadas de mejora. Pero no se ponen en práctica. No se “martilla el clavo”. No se hace cable a tierra. No se pasa de los planes a la práctica. De la mente a la maniobra. De las ideas a la acción.

3. Mañana empezamos.
Hoy ya no podemos. Mañana nos organizamos y nos ponemos a planificar cómo mejorar el Desarrollo Estratégico-Operacional.

4. GIGO.
Esta es una sigla en inglés generalmente usada en los ambientes de tecnología de la información. Su significado es “Garbage In, Garbage Out”, que quiere decir “Basura adentro, basura afuera”. Si entra basura sale basura. Si la información con la que alimentamos el proceso es mala, deficiente o errada, lo que sale será también información mala, deficiente o errada. Lo más probable es que sea todavía peor.

5. Presentacionitis.
Este es un síntoma que se puede vivir diariamente en muchas empresas internacionales. Consiste en que la filial debe realizar una enorme cantidad de trabajos especiales para sus casas matrices, como llenar formularios y preparar presentaciones, pero casi ninguno de ellos es aprovechado concretamente para mejorar las operaciones locales. Ni hablar en las organizaciones matriciales en las que cada miembro tiene más de un jefe. También pasa en varias grandes empresas locales como las ciudades.

6. Resistencia al cambio.
El proceso es puesto en marcha, pero algo pasa por lo que comienza a decaer el compromiso de la gente. En general ni los miembros de la organización ni los facilitadores externos detectan qué está pasando, hasta que no se descubre el “paredón” que se está interponiendo para mejorar la competitividad.

7. Volvamos al verdadero trabajo.
Cuando la metodología empleada no genera acción muy rápidamente, lo más probable es que la gente —especialmente los más escépticos— comiencen a quejarse diciendo que están perdiendo el tiempo abandonando “las cosas importantes”. Se quebró el “momentum”!!!!

Las soluciones a poner en práctica cuando se detecta uno o más de estos síntomas son una o más de las siguientes:

1. El Sistema Gerencial Doble.
Se trata de la creación de una estructura especial, es decir, una específica división y coordinación del trabajo, que opera en tandem (codo a codo) con la estructura jerárquica formal. Esta estructura tiene el propósito de incrementar el aprendizaje organizacional. Esto es, la creación y/o implementación de nuevas formas de pensar y de actuar.

En el párrafo anterior presenté la primera de las soluciones. Aquí tengo que parar un rato —antes de seguir con la segunda solución— porque ésta quiero profundizarla con un poco más de detalle. Después seguimos con la solución número 2.

Ahora por favor volvamos a su empresa.
Su empresa tiene una serie de características.

Una es que transforma inputs en outputs.
Otra es que necesita la toma de decisiones y la coordinación de las diferentes tareas.
Otra es que necesita procesar información.
Otra es que requiere la distribución correcta de la autoridad formal.
La esencia de su organización es que necesita un desempeño estandarizado, predecible y repetible de muchas personas y/o grupos diferentes.

Estas son las características que permiten —por ejemplo— que la forma en que hoy se produce cualquiera de sus productos o servicios sea la misma como fue producido ayer y como será producido mañana. Que la manera como se realiza una venta en una ciudad del país sea la misma que en cualquier otra. Que el registro contable de una compra de materias primas sea siempre el mismo. Que el criterio para calcular hoy el flujo de fondos de los próximos doce meses sea el mismo que vamos a usar el mes que viene cuando controlemos las posibles desviaciones.

Ahora bien. ¿Cómo hace usted para que esto pase?
Básicamente, usando cuatro instrumentos.

Instrumento 1: Control Centralizado.
Lo más probable es que en su organización poca gente decida qué es lo que va a hacer la empresa (sus fines) y cómo lo va a hacer (sus medios). Esto se hace para que la organización no se disipe. Para que esté continuamente enfocada en lo que se debe concentrar y no en otra cosa. Para asegurar la estandarización de los resultados. La optimización en el empleo de los recursos. Fundamentalmente, para reducir el tiempo y los costos que significarían si cada unidad tuviera que decidir por su cuenta, afectando quizás a otra unidad. Esto mejora la eficiencia. Esto mejora la Productividad.

Instrumento 2: Especialización del trabajo.
Lo más probable es que en su organización cada persona tenga un trabajo específico por el que es responsable. Estoy seguro también que cuando uno va descendiendo por la pirámide de su empresa, cuanto más abajo, mayor especialización. Esto sirve para que al estar cada persona especializada en su tarea específica, su habilidad para ejecutarla sea mayor. Esto mejora la eficiencia. Esto mejora la Productividad.

Instrumento 3: Agrupamiento funcional.
Lo más probable es que en su empresa la gente esté agrupada según la especialización que cada uno tenga. Esto sirve para aumentar la coordinación. Esto mejora la eficiencia. Esto mejora la Productividad.

Instrumento 4: Estandarización Interna.
Lo más probable es que —además del agrupamiento funcional— en su empresa la coordinación sea lograda por medio de reglas y procedimientos que aseguren la estandarización en la ejecución de las tareas. Esto permite que la gente no tenga que estar juntándose personalmente todo el tiempo para saber qué tiene que hacer, ya que el costo y el tiempo de la interacción constante sería altísimo. Esto mejora la eficiencia. Esto mejora la Productividad.

ATENCION: El punto es que cada uno de estos instrumentos que sirven para mejorar la eficiencia y para asegurar un desempeño predecible y estandarizado, impide (o, por lo menos, dificulta) el aprendizaje, la proactividad, la innovación, la efectividad y el cambio.

RECUERDE: Eficiencia es hacer correctamente las cosas. Efectividad es hacer las cosas correctas. Es decir, puedo estar fabricando con excelentes costos y altísima calidad (alta eficiencia) un producto que no tendría que fabricar nunca más (baja efectividad).

CUIDADO: El Control Centralizado hace que disminuyan las posibilidades de que la gente se anticipe a las condiciones locales específicas. Si la gente no se anticipa, la organización se desacopla de su medio externo. Esto disminuye la efectividad. Esto empeora el Desarrollo Estratégico-Operacional. Mission Command (Comando por Misión) significa la creación de grupos con un claro sentido de Misión, que comprenden profundamente el “Intento Estratégico” de su “comandante” pero que tienen altísima autonomía, desestructuración, plasticidad, libertad de maniobra y empoderamiento (empowerment) para operar en lo operacional y en lo táctico. Command and Control (Comando por Control) es el polo opuesto, mecánico, rígido, vertical y estructurado.

CUIDADO: La Especialización del Trabajo hace que la gente sólo vea su partecita de la organización y que tenga poca visión del total, de la figura completa y menos del mercado!. Esto produce que casi no esté en condiciones de colaborar dando ideas desde una óptica diferente. También hace que la gente sea menos adaptable ya que sólo sabe hacer unas pocas cosas. Ni hablar de anticipación. Esto disminuye la efectividad. Esto empeora el desarrollo estratégico y operacional.

CUIDADO: El Agrupamiento Funcional hace que la organización se particione en subculturas con diferentes valores, objetivos y creencias. Inclusive muchas veces esto genera compartimentos estancos con valores, objetivos y creencias en conflicto. Esto disminuye la efectividad. Esto empeora el Desarrollo Estratégico-Operacional.

Y CUIDADO: La Estandarización Interna es el resultado de lo que la organización aprendió en el pasado y que ha quedado institucionalizado. Cuando han sido reglas y procedimientos exitosos, se hacen muy difíciles de cambiar. Casi ni se piensa que pueden haber formas mejores. Casi ni se piensa que ahora pueden ser perjudiciales si las condiciones no son las mismas de ayer, esto disminuye la efectividad. Y esto también empeora el Desarrollo Estratégico-Operacional. Casi ni se piensa que el mundo cambió!!!

Si su empresa está firmemente estructurada como un sistema muy prolijamente diseñado, lo más probable es que su gente no sepa ni cómo ni cuándo es necesario seguir las normas establecidas y ni cómo ni cuándo cuestionarlas.

Esto significa que usted está creyendo que se reducen la fricción y la confusión.

Pero que no se de cuenta que aumenta la conformidad y que se evita el disentimiento creativo e innovador.

Y cuando los sistemas y procedimientos jamás son cuestionados, la gente —inclusive (y hasta más probablemente) la Alta Dirección— desarrolla una visión de la organización que puede ser sobresimplificada, estanca, distorsionada y hasta autodestructiva.

Lo que importa en su empresa es que la gente actúe de manera tal de que se asegure tanto el desarrollo estratégico (formulación de los objetivos estratégicos) como el desarrollo operacional (ejecución de los programas operacionales y tácticos). Para ello es necesario crear las condiciones por las cuales se promueva el aprendizaje y la anticipación.

Esto implica disponer del espacio y del tiempo para que la gente hable, piense, decida y actúe de manera diferente que cuando realiza su tarea rutinaria.

Es el espacio de la ruptura. El cuestionamiento y la duda son imprescindibles para el aprendizaje y para la anticipación.

Volviendo entonces a la primera de las soluciones que estaba presentando, el Sistema Gerencial Doble, podemos concluir que consiste en un sistema de aprendizaje paralelo que sirve para promover ese clima de innovación, aprendizaje y resolución grupal de problemas. Muy sucintamente, se trata de un Grupo de Coordinación (Stearing Comittee) que organiza el trabajo de gran cantidad de pequeños grupos constituidos por los miembros de la organización formal pero que se juntan interfuncionalmente y no limitados por su cadena de mando (Comando por Misión o Mission Command en lugar de Command and Control O Comando por Control).

Ahora podemos seguir.

2. Mucho compromiso de la Alta Dirección.
Para que la cosa realmente funcione, toda la organización debe constatar —todo el tiempo— que el programa de Desarrollo Estratégico-Operacional es de primerísima importancia para el Número 1 (N1) y para la más Alta Dirección. Una clave para esto es que se note que la asignación de recursos se hará en base a los resultados del proceso. Asimismo, el N1 debe explicar a la gente que no se puede pretender un proceso perfecto desde el inicio. Que el Desarrollo Estratégico-Operacional es un sistema que se auto-mejora de manera continua y constante.

3. Relación con el sistema de recompensas.
Si la empresa tiene instalado un procedimiento por el cual se paga según el desempeño, es imprescindible que esté fuertemente ligado a este programa. El Desarrollo Estratégico-Operacional debe ser una parte sustancial de ese sistema.

4. Entrenamiento de toda la gente.
Es muy interesante comprobar los excelentes resultados que se logran cuando se ponen en marcha “clínicas” especiales para discutir los conceptos clave del desarrollo. Estas deben ser adecuadas por nivel jerárquico, pero se debe aprovechar la oportunidad para ya comenzar a actuar interfuncionalmente. En cada actividad debería estar visible un miembro de la Alta Dirección, un director o hasta inclusive el N1. Esto le da muchísima credibilidad al proceso. todos deben saber quién tiene que hacer qué, porqué, cuándo, cómo y con quién. A nadie se le debe pedir que haga algo que no sabe hacer.

5. Gestión de las resistencias al cambio.
Las fuentes de resistencia al cambio son numerosísimas. Hay que detectarlas y tratarlas muy seriamente. Es imperiosa la necesidad de que se generen programas especiales para actuar a medida de cada una de ellas, si es que se pretende que el cambio se ponga en práctica. Pero resulta fundamental que la gente se sienta respetada y protegida. Recordemos que esto no es meramente Gestión del Cambio. Es Gestión Avanzada del Cambio. Cambio Nivel 2. METACAMBIO. Cambiar del cambiar.

6. La estructura de poder favorable al cambio.
Muchas veces es necesario rediseñar el mismo organigrama ya que en la determinación de autoridad y de responsabilidad pueden estar gestándose los paredones. Uno de los propósitos principales del proceso es el de facilitar la determinación de una única dirección para toda la organización. Sin contar con una Visión común que sea comprendida, compartida y comprometida, lo más probable es que se desarrolle un fraccionamiento funcional. Esto es compartimentos estancos, visiones-túnel y conflictos internos. Debe ser recalcado que para evitar estos problemas, se debe encarar el proceso interactiva e iterativamente. Lo que se privilegia es la cohesión.

7. Los sistemas de información.
La información disponible, su calidad, su cantidad, sus destinatarios y su frecuencia debe estar diseñada para brindar la monitorización (tracking) del proceso. Pensar al Sistema de Información como un Sistema de Procesamiento de Significado. Muchas veces he asistido al cambio del Plan de Cuentas de la contabilidad general de la compañía para poder satisfacer este requerimiento. Cuando se hace Pensamiento estratégico de los Sistemas de Información es necesario también subordinarlo a este proceso. El sistema de presupuestos y de control presupuestario deben estar sólidamente vinculados al proceso.

Una de las cosas en las que siempre hemos puesto mucho énfasis es en que el proceso sea absolutamente práctico. Que las cosas pasen. Es la obsesión por la implementación. Por la ejecución. Por la acción. Cuando uno inicia un proceso como este se está metiendo en un tema muy serio. Por ejemplo, si sale mal o si hace “Pif!” (esto es que hubo mucho entusiasmo pero que después no pasa nada), la gente queda como vacunada contra cualquier otro esfuerzo parecido.

ATENCION: Un punto a tener en cuenta es que no se trata de un programa de Calidad Total. Un programa de Calidad Total, en realidad, podría ser parte de un proceso como éste, que es mucho más abarcativo. En la mayoría de las empresas en las que hemos implantado el proceso de Desarrollo Estratégico-Operacional, se han logrado alimentar sustancialmente los programas de Calidad Total que ya estaban funcionando. La ventaja era que los PATs que surgían se generaban desde una mentalidad totalmente diferente.

¿Hubo en su organización alguna experiencia exitosa con algún proceso similar?
¿Alguna experiencia fracasada o fallida?
¿Cómo cree que su empresa está preparada para cuidar las siete condiciones que hemos presentado?
¿Existe algún sector o nivel jerárquico que podría “poner la proa” en contra del éxito del proceso?
¿Se puede lograr una participación balanceada de todas las áreas?
¿Si usted es el N1, va a ser el abanderado o estará al frente quien lo sea?

El planDesarrollo Estratégico-Operacional es una actividad creativa de definición de objetivos estratégicos, bajarlos a objetivos operacionales y éstos a metas tácticas y la generación de áreas de mejora y de puesta en marcha de esas mejoras, que ayude a la firma a concentrarse en su finalidad fundamental, que le de cohesión y plasticidad como para imaginarse un lugar en el futuro. La esencia es, entonces, la anticipación y la creación de las condiciones para enfrentar el cambio.

Estamos frente a un proceso en tres planos simultáneos.

Un plano cognitivo, en el que los miembros de la organización mejoran su comprensión del “adentro” y del “afuera” y tratando de escapar de las jaulas mentales y de los mitos del pasado.

Un plano socio-cultural, en el que intervienen valores y actitudes, algunas veces trabajados y compartidos, otras veces peligrosamente fraccionados y opuestos entre sí.

Un plano político, en el que interviene el poder de influenciar en la determinación de objetivos y en la asignación de recursos.

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*Alberto Levy es Licenciado en Administración, Contador Público, Doctor en Ciencias Económicas, Master en Psicología Cognitiva y Doctor en Psicología por la Universidad de Buenos Aires.

Es Profesor Emérito de la UBA y Profesor Especial de la Universidad Católica Argentina. Es Certified Project Management Professional por el Project Management Institute de los Estados Unidos.

Ha realizado su especialización de posgrado en el Harvard Business School y en el Mental Research Institute de Palo Alto, California.

Ha recibido numerosas distinciones académicas y profesionales y condecoraciones militares.

Ha sido profesor invitado en varias universidades e instituciones empresarias de América Latina, Estados Unidos, Europa e Israel.
Es especialista en Desarrollo Estratégico-Operacional, habiendo actuado en cientos de empresas y organizaciones en varios países del mundo en los últimos cuarenta años.

Está casado hace 35 años con Caludia Ansini y es padre de Diego, Fernando y Hannah y abuelo de Ilan y Noam Levy.

Ha migrado de una ideología neopositivista y agnóstica radical a una capacidad cada vez mayor de creer en Dios y a una actitud de hacer todo lo posible por cumplir con los preceptos de la Torah, camino fundamental del judaismo. Al estar alineado con la epistemología constructivista, es profundamente respetuoso por quienes no piensan como él (aunque muchas veces discuta vehementemente sobre este tema y sobre todos los demás).