La credibilidad es la base del liderazgo, si las personas no creen en el mensajero, tampoco creerán el mensaje.
“El auténtico líder no tiene que liderar, simplemente está satisfecho con señalar el camino” (Henry Miller)
CAMINANTE, SÍ HAY CAMINO AL LIDERAR
El líder debe saber qué caminos tomar, por dónde sigue la ruta, con qué riesgos se encontrará y cómo buscar caminos alternativos, y dónde se encuentra el lugar exacto al que desea llegar. A través de la metáfora de contar con una cartografía, el líder pretende leer el mapa fundamental de acciones para el ejercicio de su liderazgo, sin confundir dicho mapa con los diversos caminos que habrá disponibles.La “Cartografía del Líder” estará compuesta por el conjunto de reconocimientos, prácticas, integraciones y aprendizajes que el líder debe llevar a cabo para utilizar su mapa particular. Nuestra experiencia nos indica que el objeto del liderazgo no es algo que pueda circunscribirse a un determinado modelo o listado de verificación, como si fuera una realidad con una respuesta. A pesar de ello, resulta necesario —desde un punto de vista práctico— cartografiar el territorio, identificando aquellas habilidades y destrezas que todo líder debiera desarrollar si desea ejercer eficazmente el liderazgo.
Coincidimos con Ronald Heifetz en que el liderazgo no es neutro y a todo modelo —que no es el territorio, sino una representación de este— subyace un juicio de valor, por lo que la cartografía que presentamos a continuación no es la excepción: Sin perjuicio de ello, no nos anima establecer una propuesta absoluta y definitiva, más bien aportar una serie de ámbitos de acción clave en el actuar del líder.
LOS 14 LUGARES DELTERRITORO DEL LIDERAZGO
1. Articular un propósito: Atender este propósito es una definición descalzada y desafiante.2. Hablar desde el corazón: Para movilizar a las personas es esencial que el líder crea en el propósito, lo sienta, comunicándolo desde el corazón.
3. Formar y desarrollarun equipo: Involucra ocuparse de la interdependencia de los roles y habilidades, y fundamentalmente, del tono colaborativo de las interacciones.
4. Escuchar y comprender: A través del escuchar activo no solo cambiamos, sino también capitalizamos la experiencia del equipo, mejorando de paso la capacidad de la organización.
5. Levantar recursos: Si el propósito se articula desde la contribución y se moviliza desde el corazón, se hará mucho más posible reunir y disponer de los recursos necesarios.
6. Confrontar los hechos y decir la verdad: Muchos liderazgos se hunden en una mala concepción de la prudencia y cuidado de las personas, ocultando la realidad o parte de esta.
7. Permanecer conectados: Una de las principales destrezas del líder es salir de su oficina e ir a la realidad que le pasa a otros, al equipo, a los clientes, a los proveedores, a los inversionistas.
8. Actuar conforme a un código ético: No se trata de enunciar un set de valores, sino más bien de vivirlos. Todas las decisiones debieran ser el resultado de un actuar congruente con un set de valores éticos.
9. Tomar decisiones: Las decisiones nos definen, al igual que no decidir. Hay que atreverse a decidir, asumiendo la responsabilidad por las consecuencias y dar la cara siempre.
10. Asumir y explicitar los riesgos: Vivimos en un mundo riesgoso e incierto, sobre todo en lo que respecta a las organizaciones.
11. Desafiar el proceso e innovar: El líder no se tranquiliza cuando cree haber encontrado, él o su equipo, la mejor manera de hacer las cosas, por el contrario, sospecha el riesgo que significa no aspirar a algo mejor.
12. Medir los resultados: Ello genera un contexto poderoso para construir confianza a partir del aprendizaje, retroalimentación y evidencias de mejoras. El líder utiliza métricas de gestión o KPI para orientar e integrar las perspectivas clave.
13. Poner el interés común por sobre el personal: El propósito de la organización debe contribuir a crear comunidad.
14. Formar nuevos líderes y democratizar el liderazgo: El fin último de todo liderazgo es formar nuevos líderes que le den sustentabilidad a la organización.
Ahora te corresponde reflexionar y solicitar retroalimentación de cómo vives cada uno de estos lugares, a fin de identificar desafíos inmediatos y de mediano plazo. Toda travesía comienza con el primer paso, con pequeños experimentos, los que luego de una reflexión sistemática y rigurosa se traducen en aprendizajes que motivan a ir más allá, hasta completar el recorrido.
SU EXCELENCIA LA CREDIBILIDAD
Para interpretar coherentemente el mapa y decidir la ruta adecuada, es fundamental ser creíble para el equipo, de otro modo no seguirá la ruta.James M. Kouses y Barry Z. Posner desarrollaron un estudio entrevistando a miles de personas de mando medio a quienes preguntaron qué es lo que más valoraban de un líder y su resultado, sostenible en el tiempo, es la credibilidad.La credibilidad es la base del liderazgo, si las personas no creen en el mensajero, tampoco creerán el mensaje.
El liderazgo se gana, los lideres efectivos establecen el ejemplo y los compromisos mediante sus acciones simples y cotidianas, que crean el progreso y la velocidad en la organización. La credibilidad se puede definir como la capacidad para inspirar confianza en los demás, y está formada por dos factores que incluyen experiencia y confianza. Ningún seguidor tomará el ejemplo de un líder si este no sabe de qué está hablando. De igual manera, los colaboradores no confiarán en sus líderes si estos tienen vacilaciones en temas morales o no dan cumplimiento a sus promesas.
Los líderes varían en gran manera en cuanto a sus niveles tanto de experiencia como de confianza, y estas diferencias tienen distintas implicancias para la mejora de su credibilidad y el ejercicio de liderazgo que les toca efectuar (ver figura).
UN MAPA NECESARIO PUESTO A PRUEBA
Hay que tener conciencia clara de la gran roca firme, “la matriz ética” que se pone en juego en cada tarea.
POR RODRIGOJORDÁN
Después de 20 años, el año 2012 tuve la maravillosa experiencia de llegar nuevamente a la cumbre del Everest y una de las primeras reflexiones es que conocer la cartografía que el líder transita es muy necesario. Comprobé el gran poder que tiene el “propósito” en todo el equipo, cualquier barrera se diluía al recordar que en esta ascensión, en la cima, convergían los sueños que todos habíamos fraguado por muchos años. Pasamos largas horas en el valle conversando de esto “con el corazón”, nada de teorías preparadas, y fui testigo de ser parte de un gran “equipo”, como los ríos que fluyen decididos, al cual respeto profundamente, considero, y donde esta aventura de escucharnos plenamente, nos permitió estar realmente “conectados” con todo lo que ocurría, lo que el líder debe saber equilibrar ya que así cada uno despliega lo mejor de sí mismo, en un contexto de confianza.
Constaté la necesidad de que el líder ponga particular atención en sus “decisiones”, no solo porque deben ser coherentes y útiles, sino porque crean el espacio de la responsabilidad, y en este sentido, surgen las posibilidades de asumir “riesgos”, es decir, dar un paso en un lugar o momento en que no está garantizado el resultado. En este contexto es evidente que el líder no se acobarda, “confronta los hechos” a tiempo y con todas las implicancias relevantes, a 8.000 metros de altitud, no es posible esperar ni hacerse el leso, las conversaciones difíciles las teníamos de inmediato, solo así podíamos “desafiar el proceso”, hacernos autocríticas razonables y cambiar el estado de las cosas para mejorar, aprender y algo muy importante: “medir resultados”. Por supuesto que en toda esta expedición fue y ha sido clave la planificación en torno a los “recursos” financieros y no financieros para disponerlos a tiempo, en calidad y cantidad exactas a cargo del responsable preciso. He confirmado que no es posible avanzar hacia la montaña más alta del mundo sin generosidad entre los miembros del equipo, sin una sincera vocación humanista y de sentido colectivo.
Deseo terminar enfatizando la importancia de las dos últimas acciones de esta cartografía del líder que viví en esta expedición, y que son: conciencia clara de la gran roca firme, “la matriz ética” que se pone en juego en cada tarea, encuentro, paso y detención personal y del equipo; junto con el destino y anhelo del líder por compartir su experiencia y aprendizajes, es decir, el modo de “transferir y trascender a través de otros” como un gran llanura que se abre a nuevos líderes y equipos comprometidos con nuevos propósitos.
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