Saber Manejar La Diversidad

http://www.claseejecutiva.cl/blog/2015/03/el-lider-debe-saber-manejar-la-diversidad-de-sus-dirigidos/ 

 

La administración efectiva de la diversidad requiere que las organizaciones adopten una nueva forma de ver las diferencias entre las personas.

Ann Morrison señala tres estrategias clave: educación para los ejecutivos; exposición hacia personas distintas e implantación efectiva, a través de evaluar las medidas favorables a la diversidad tomadas por los ejecutivos.

SI CAMBIA EL COMPORTAMIENTO CAMBIARÁN LOS SENTIMIENTOS Y LAS CREENCIAS

Gracias a una amplia gama de diferencias individuales, las organizaciones modernas tienen una composición humana rica e interesante. Pero esas mismas diferencias hacen que el trabajo de los gerentes constituya un reto sin fin.
Un líder debe conocer y comprender a las personas con quienes trabaja. Debe saber de sus similitudes, pero sobre todo, debe entender sus diferencias. Los individuos son similares, pero también son únicos.
El líder que se considera un coach debe aprender desde el principio a manejar la diversidad de las personas que dirige. Para lograrlo debe considerar cambiar lo que piensa acerca de la diversidad, en tres niveles: sus creencias, sus sentimientos y sus acciones. Lograr el cambio de los modelos mentales es quizás lo más difícil, por lo mismo los psicólogos aconsejan cambiar las acciones (el comportamiento) lo que a su vez afectará los sentimientos y finalmente nuestras creencias.
La diversidad nos complica. A nivel explícito nos debatimos pensando cómo respetar el punto de vista del otro sin desvalorizar el propio, cómo podemos ser sensibles a las experiencias y sentimientos de otros sin disminuir nuestra experiencia de libertad personal, y cómo podemos enfrentar la inequidad social que experimentan algunos sin imponérsela a otros.
A nivel implícito, nos enfrentamos con una serie de obstáculos que tienen que ver con supuestos inconscientes acerca de aquellos que son diferentes a uno. Este tipo de creencias frente a la diversidad, se da junto con la experiencia de ansiedad, temor, culpa y desconfianza.
En la mayoría de los modelos mentales acerca de la diversidad se observa una tendencia hacia el dualismo. Esto lo podemos ver claramente cuando nos definimos a nosotros mismos en forma dicotómica: hombre-mujer; correcto-incorrecto; yo-tú; etc.
Pero consideremos un enfoque alternativo —basado en una nueva manera de definirse a uno mismo— que ayuda a resolver los conflictos y dilemas que nos plantea la diversidad. Este nuevo marco de referencia considera los siguientes aspectos:

IDENTIDADES MÚLTIPLES

Siempre estamos definiendo y redefiniendo la coherencia entre nuestros valores y la incorporación de nuevas experiencias.

Todos tenemos identidades múltiples y en distintos momentos de nuestra vida, en diferentes contextos, podemos identificarnos más fuertemente con una de ellas. Por ejemplo, todos tenemos un género, edad, religión, educación. Podemos reconocer que cada uno de nosotros —y los otros, por cierto—ha estado en posiciones de privilegio y exclusión según los contextos en que nos toca actuar.

LO DISTINTIVO

A menudo experimentamos necesidades contradictorias entre una urgencia por pertenecer o “calzar” por un lado y, al mismo tiempo, el deseo de ser único o especial.

COSTO BENEFICIOS

Algunas identidades pueden tener un costo más alto y/o diferente (o darnos mayores y /o diferentes beneficios) en un contexto situacional dado. En este sentido la realidad es diferente para algunas personas que han pertenecido a grupos que históricamente se han visto excluidos.Por ejemplo, entre los afroamericanos en EE.UU. y su experiencia de exclusión.

REDEFINICIÓN Y CAMBIO

Nuestras identidades están en continuo desarrollo, lo que implica que estamos siempre definiendo y redefiniendo la coherencia de nuestros valores y la incorporación de nuevas experiencias. No necesitamos quedarnos congelados en un mismo rol, y tampoco dejar congelados a los demás.

METAS COMPARTIDAS

El que existan diferentes identidades no impide el desarrollo y logro de “metas comunes” entre distintas personas. La respuesta efectiva a la diversidad depende de la aceptación de algunos objetivos primarios a los que todos nos comprometemos.
En resumen, es necesario estimular la exploración de todas las perspectivas, tanto dentro como entre las distintas partes; evitar la negación o supresión de ciertos aspectos; tratar de equilibrar los diferentes costos y beneficios; permitir el cambio y, finalmente, identificar y perseguir metas compartidas.

SUMAR CONTRIBUCIONES

La administración efectiva de la diversidad requiere que las organizaciones adopten una nueva forma de ver las diferencias entre las personas. En vez de poner un grupo en oposición, se debe intentar reconocer las contribuciones únicas que puede hacer cada uno de los empleados. La administración de la diversidad consiste, precisamente, en habilitar a las personas para que brinden su máximo rendimiento potencial.
Ann Morrison, experta en diversidad, realizó un estudio en 16 organizaciones que habían demostrado una administración exitosa de la diversidad. Sus resultados mostraron tres estrategias clave: educación, exposición e implantación efectiva.
El componente educativo de la estrategia tiene dos intenciones. Una es preparar a los administradores no tradicionales para puestos con responsabilidades cada vez mayores, y la otra, es ayudar a que los administradores tradicionales superen sus prejuicios cuando piensan en personas de otro género, cultura o grupo étnico, incentivándolos a interactuar con ellas.

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El segundo componente, la exposición a personas con antecedentes y características distintas, añade un enfoque más personal a la diversidad, ayudando a que los administradores conozcan y respeten a quienes son distintos.
Finalmente, la implantación efectiva significa que los administradores serán evaluados por usar prácticas favorables a la diversidad en temas como reclutamiento y desarrollo de carrera.

LA PERSONALIDAD Y LA PARADOJA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

Los perfiles de personalidad a veces se usan como una excusa para mantener determinados comportamientos. Por ejemplo, un gerente puede usar la información de un test de personalidad que lo muestra con una propensión a controlar a otros, como una prueba de que su comportamiento es inevitable —como si la autenticidad  fuera simplemente un asunto de ser fiel a su perfil de personalidad sin medir las consecuencias. En el coaching para el liderazgo, un perfil de personalidad puede ser muy útil ya que sirve como base para entender la preferencia por tener un cierto tipo de liderazgo. Sin embargo, el liderazgo auténtico requiere tomar conciencia sobre el impacto que las conductas tienen en los otros y en las metas de la organización.
Ahora examinaremos dos casos que se ubican en los extremos de la paradoja del liderazgo auténtico.

1 ISABEL

Es una gerenta de Desarrollo de una firma internacional. Ella había sido una vendedora excepcional y había mostrado ser muy competente en gestionar su red de contactos externos. A pesar de ser valorada por su energía, determinación y destreza comercial, en sus relaciones interpersonales se le consideraba agresiva y descalificadora. A través de los años había recibido muchas veces retroalimentación y asistido a muchos talleres, sin embargo ella no creía realmente que necesitaba cambiar y más bien culpaba a sus colegas por ser muy sensibles. Había logrado su éxito siendo individualista y dura  por lo que se resistía al cambio. El éxito en su carrera se había logrado con un estilo desafiante de liderazgo,  que ya no estaba dando resultados.
En el otro extremo podemos observar una polarización de la paradoja hacia los requerimientos de la organización. En este caso, el gerente desarrolla las competencias valoradas por la organización, pero suprime sus cualidades y estilos propios, en un intento por adecuarse a lo que cree son las expectativas de la organización.

2 PEDRO

Es un gerente con experiencia, a quien después de una fusión, se le pide dirigir un equipo de gerentes. Su madurez y estilo de dirección eran muy adecuados para este rol y disfrutaba coordinando las contribuciones de los otros directores y reportando en forma continua a su gerente general. Sin embargo, después de un año, hubo un recambio y Pedro se encontró fuera del equipo. Su salida había sido el resultado de un estilo de liderazgo complaciente. A pesar de ser una persona eficiente y productiva, había fallado en ser capaz de inyectar la urgencia, pasión y determinación necesaria para enfrentar los desafíos. La organización necesitaba ser revitalizada y esto requería otro tipo de liderazgo.