Los “clientes promedio” ocultan la verdadera riqueza, variedad y textura del mundo que deben enfrentar las empresas. Y cuando a estos se les ofrecen productos estandarizados, resulta inevitable caer en la “comoditización”.
Según este modelo, para conseguir un desempeño financiero superior en forma sostenida, es crucial hacer tres cosas bien: (1) Tratar de comprender las necesidades del cliente, (2) Segmentarlos para reconocer sus peculiaridades y diferencias, y (3) Evaluar las competencias de la empresa para ofrecer no solo productos, sino soluciones creativas y únicas a las necesidades imperativas de cada cliente.
Concebir a la empresa como una máquina que desarrolla, produce y distribuye productos o servicios estandarizados es insuficiente. Lo central es el conjunto de competencias que la compañía posee y que le permite ofrecer una variedad de productos y servicios que representan una proposición de valor única al cliente.
Este cambio de paradigma constituye una gran transformación que produce una relación constructiva y duradera con el cliente, y un compromiso mutuamente beneficioso basado en la transparencia y la confianza. En este sentido, la esencia de la estrategia no es lograr una ventaja competitiva sostenible frente a los competidores, sino fortalecer el “vínculo con el cliente”.
No importa la cantidad de recursos que controle una empresa, siempre va a ser necesario recurrir al apoyo de terceros para atender al cliente. La empresa extendida también incluye a proveedores y firmas complementarias, que mejoran mi oferta.
Por ejemplo, tanto Walmart como Dell han desarrollado “organizaciones virtuales” a través de conexiones electrónicas con sus proveedores y clientes, formándose una red de interacciones que genera gran valor. Walmart conoce en tiempo real todas las transacciones que ocurren en cada una de sus tiendas y comunica esa información a los proveedores relevantes, de modo que ellos saben cuando corresponde reponer los inventarios de sus productos en las tiendas.
Dell fabrica cada computador de acuerdo con las especificaciones del cliente, para lo cual pone simultáneamente órdenes de compra a todos los proveedores relacionados al momento de ejecutar el pedido.
Por otra parte, idealmente la empresa extendida debe dar a cada cliente un tratamiento individualizado para entregarle una respuesta específica a cada una de sus necesidades. Es el caso de Amazon y iTunes. Cada vez que me conecto al sistema, soy tratado como un individuo único. El sistema ha registrado mi patrón de compras previas y puede recomendarme nuevas adquisiciones que están especialmente construidas para satisfacer mis intereses.
El Modelo Delta ofrece las siguientes tres opciones estratégicas para alcanzar el posicionamiento de cada negocio de una empresa:
• Mejor producto: El cliente prefiere a la empresa por la superioridad de su oferta, ya sea porque el precio es conveniente (debido a la favorable estructura de costos) o por alguna funcionalidad llamativa, prestigio de marca o buena apariencia del producto.
• Solución integral al cliente: La atracción del cliente se produce porque la oferta va más allá del producto mismo, lo que implica la transferencia de conocimientos y servicios que dan respuesta a sus necesidades apremiantes.
• Consolidación del sistema: Cuando se llega a esta opción, la empresa ha conseguido una posición de tan amplio dominio del mercado, que el cliente no tiene otra opción.
En suma, la propuesta es que para definir una estrategia exitosa, hay más opciones que la simple oferta de productos, que es la alternativa que capta la mayor atención de los ejecutivos en todo el mundo.
Asimismo, el Modelo Delta proporciona una ayuda para examinar el estado de las competencias que la empresa tiene para atender al cliente y, lo que es más importante, las que necesita desarrollar para que la estrategia sea realmente ganadora (Ver figura).
(*) Basado en “El Modelo Delta: Reinventando la estrategia de tu negocio”, Ediciones UDP, 2013.
SEGMENTACIÓN Y PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE:
Esta es la clave de una estrategia exitosa. Es preciso abandonar las ideas preconcebidas e intentar ser lo más creativo posible para encontrar formas originales de servir al cliente, a la vez que clasificarlo en grupos de necesidades similares y ofrecerles una propuesta de valor única que satisfaga los siguientes requisitos: que sea inimitable, sustentable, de gran valor tanto para el cliente como para nosotros, y que genere una considerable fortaleza en el vínculo entre el cliente y la empresa.
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COMPETENCIAS EXISTENTES Y DESEADAS:
Toda empresa puede caracterizarse como un conjunto de competencias. La pregunta es ¿Cuáles son las nuestras? Las ocho posiciones representadas en la figura nos permiten evaluar las competencias que tenemos y las que debemos desarrollar para cumplir con la promesa que hicimos al cliente en nuestra propuesta de valor. Esta es la forma de alcanzar una verdadera posición de liderazgo y excelencia.
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LA MISIÓN DEL NEGOCIO:
La misión define el propósito de la organización y los desafíos que deben enfrentarse para moverla en la dirección deseada, los que se comunican en forma amplia tanto al interior como al exterior de la empresa. Es una tarea crítica que integra las dos tareas anteriores: las necesidades del cliente y las competencias de la empresa.
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LA AGENDA ESTRATÉGICA: Esta recoge de un modo pragmático y concreto las tareas específicas que deben ejecutarse para servir a nuestros clientes, definir nuestras nuevas capacidades y movilizar a toda la organización. Junto con definir las tareas, se asignan también las personas responsables por su ejecución, los ajustes organizacionales necesarios, y los sistemas de información y control para su adecuada implementación.
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MONITOREO DE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA:
¿Qué ocurre después que hemos formulado lo que debería ser una estrategia ganadora? La respuesta obvia es: Necesitamos asegurarnos de que su implementación sea exitosa. Es decir, “gestionar la estrategia”, de modo que sea un compás que orienta las numerosas tareas que forman parte de la rutina diaria de la gestión. En este empeño, hay dos elementos que son imprescindibles, “un presupuesto inteligente” y un “sistema de recompensas” perfectamente alineados con la estrategia. El presupuesto debe prestar la misma atención a las materias estratégicas y a las operacionales y dar una respuesta perfectamente equilibrada a las implicancias de corto y largo plazo de nuestras acciones.
1 El cliente es el centro de la estrategia.
2 No se gana venciendo a la competencia, sino generando un vínculo con el cliente.
3 La estrategia no es guerra, es amor. El cuidado del cliente es la manera más inteligente de hacer negocios.
4 No juegue el juego solo; la entidad relevante es la empresa extendida.
5 Trate de comprender a su cliente en profundidad. La estrategia se hace de a un cliente a la vez.
6 Los “commodities” solo existen en la mente de los ineptos.
7 Los fundamentos de la estrategia son dos: la demanda, representada por la segmentación de los clientes y la proposición de valor, y la oferta, representada por las competencias que tiene la empresa.
8 Rechace estos clichés: “El cliente siempre tiene la razón” y “Sé lo que los clientes necesitan y cómo satisfacerlos”.
9 El proceso de planificación estratégica es un diálogo entre los ejecutivos clave de la empresa que busca alcanzar un consenso sobre la dirección que debe tomar la organización.
MODELO DELTA: Hay que hacer tres cosas bien (Comprender las necesidades de los clientes, segmentarlos y evaluar las competencias de la empresa para ofrecerles soluciones únicas).
ESTRATEGIA NO ES LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA FRENTE A LOS COMPETIDORES
Bienvenidos. Son muchas las visiones y modelos que se han utilizado en el mundo de la estrategia y dentro de estos, en este curso de Estrategia, con el que se inicia el ciclo de la clase ejecutiva 2015, utilizaremos el Modelo Delta, desarrollado por Arnoldo Hax, el cual centra su atención en el cliente (*).Según este modelo, para conseguir un desempeño financiero superior en forma sostenida, es crucial hacer tres cosas bien: (1) Tratar de comprender las necesidades del cliente, (2) Segmentarlos para reconocer sus peculiaridades y diferencias, y (3) Evaluar las competencias de la empresa para ofrecer no solo productos, sino soluciones creativas y únicas a las necesidades imperativas de cada cliente.
Concebir a la empresa como una máquina que desarrolla, produce y distribuye productos o servicios estandarizados es insuficiente. Lo central es el conjunto de competencias que la compañía posee y que le permite ofrecer una variedad de productos y servicios que representan una proposición de valor única al cliente.
Este cambio de paradigma constituye una gran transformación que produce una relación constructiva y duradera con el cliente, y un compromiso mutuamente beneficioso basado en la transparencia y la confianza. En este sentido, la esencia de la estrategia no es lograr una ventaja competitiva sostenible frente a los competidores, sino fortalecer el “vínculo con el cliente”.
Por ejemplo, tanto Walmart como Dell han desarrollado “organizaciones virtuales” a través de conexiones electrónicas con sus proveedores y clientes, formándose una red de interacciones que genera gran valor. Walmart conoce en tiempo real todas las transacciones que ocurren en cada una de sus tiendas y comunica esa información a los proveedores relevantes, de modo que ellos saben cuando corresponde reponer los inventarios de sus productos en las tiendas.
Dell fabrica cada computador de acuerdo con las especificaciones del cliente, para lo cual pone simultáneamente órdenes de compra a todos los proveedores relacionados al momento de ejecutar el pedido.
Por otra parte, idealmente la empresa extendida debe dar a cada cliente un tratamiento individualizado para entregarle una respuesta específica a cada una de sus necesidades. Es el caso de Amazon y iTunes. Cada vez que me conecto al sistema, soy tratado como un individuo único. El sistema ha registrado mi patrón de compras previas y puede recomendarme nuevas adquisiciones que están especialmente construidas para satisfacer mis intereses.
El Modelo Delta ofrece las siguientes tres opciones estratégicas para alcanzar el posicionamiento de cada negocio de una empresa:
• Mejor producto: El cliente prefiere a la empresa por la superioridad de su oferta, ya sea porque el precio es conveniente (debido a la favorable estructura de costos) o por alguna funcionalidad llamativa, prestigio de marca o buena apariencia del producto.
• Solución integral al cliente: La atracción del cliente se produce porque la oferta va más allá del producto mismo, lo que implica la transferencia de conocimientos y servicios que dan respuesta a sus necesidades apremiantes.
• Consolidación del sistema: Cuando se llega a esta opción, la empresa ha conseguido una posición de tan amplio dominio del mercado, que el cliente no tiene otra opción.
En suma, la propuesta es que para definir una estrategia exitosa, hay más opciones que la simple oferta de productos, que es la alternativa que capta la mayor atención de los ejecutivos en todo el mundo.
Asimismo, el Modelo Delta proporciona una ayuda para examinar el estado de las competencias que la empresa tiene para atender al cliente y, lo que es más importante, las que necesita desarrollar para que la estrategia sea realmente ganadora (Ver figura).
(*) Basado en “El Modelo Delta: Reinventando la estrategia de tu negocio”, Ediciones UDP, 2013.
Texto guía sin costo paralos matriculados en el curso.
CINCO TAREAS ESTRATÉGICAS DEL MODELO DELTA
1SEGMENTACIÓN Y PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE:
Esta es la clave de una estrategia exitosa. Es preciso abandonar las ideas preconcebidas e intentar ser lo más creativo posible para encontrar formas originales de servir al cliente, a la vez que clasificarlo en grupos de necesidades similares y ofrecerles una propuesta de valor única que satisfaga los siguientes requisitos: que sea inimitable, sustentable, de gran valor tanto para el cliente como para nosotros, y que genere una considerable fortaleza en el vínculo entre el cliente y la empresa.
2
COMPETENCIAS EXISTENTES Y DESEADAS:
Toda empresa puede caracterizarse como un conjunto de competencias. La pregunta es ¿Cuáles son las nuestras? Las ocho posiciones representadas en la figura nos permiten evaluar las competencias que tenemos y las que debemos desarrollar para cumplir con la promesa que hicimos al cliente en nuestra propuesta de valor. Esta es la forma de alcanzar una verdadera posición de liderazgo y excelencia.
3
LA MISIÓN DEL NEGOCIO:
La misión define el propósito de la organización y los desafíos que deben enfrentarse para moverla en la dirección deseada, los que se comunican en forma amplia tanto al interior como al exterior de la empresa. Es una tarea crítica que integra las dos tareas anteriores: las necesidades del cliente y las competencias de la empresa.
4
LA AGENDA ESTRATÉGICA: Esta recoge de un modo pragmático y concreto las tareas específicas que deben ejecutarse para servir a nuestros clientes, definir nuestras nuevas capacidades y movilizar a toda la organización. Junto con definir las tareas, se asignan también las personas responsables por su ejecución, los ajustes organizacionales necesarios, y los sistemas de información y control para su adecuada implementación.
5
MONITOREO DE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA:
¿Qué ocurre después que hemos formulado lo que debería ser una estrategia ganadora? La respuesta obvia es: Necesitamos asegurarnos de que su implementación sea exitosa. Es decir, “gestionar la estrategia”, de modo que sea un compás que orienta las numerosas tareas que forman parte de la rutina diaria de la gestión. En este empeño, hay dos elementos que son imprescindibles, “un presupuesto inteligente” y un “sistema de recompensas” perfectamente alineados con la estrategia. El presupuesto debe prestar la misma atención a las materias estratégicas y a las operacionales y dar una respuesta perfectamente equilibrada a las implicancias de corto y largo plazo de nuestras acciones.
LOS “HAXIOMAS”
Los “Haxiomas” son conjunto de principios no convencionales que Arnoldo Hax ha llamado humorísticamente “Haxiomas” y que son la base de su filosofía de gestión, la cual es muy diferente a los modelos vigentes de estrategia de negocios.1 El cliente es el centro de la estrategia.
2 No se gana venciendo a la competencia, sino generando un vínculo con el cliente.
3 La estrategia no es guerra, es amor. El cuidado del cliente es la manera más inteligente de hacer negocios.
4 No juegue el juego solo; la entidad relevante es la empresa extendida.
5 Trate de comprender a su cliente en profundidad. La estrategia se hace de a un cliente a la vez.
6 Los “commodities” solo existen en la mente de los ineptos.
7 Los fundamentos de la estrategia son dos: la demanda, representada por la segmentación de los clientes y la proposición de valor, y la oferta, representada por las competencias que tiene la empresa.
8 Rechace estos clichés: “El cliente siempre tiene la razón” y “Sé lo que los clientes necesitan y cómo satisfacerlos”.
9 El proceso de planificación estratégica es un diálogo entre los ejecutivos clave de la empresa que busca alcanzar un consenso sobre la dirección que debe tomar la organización.
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