Desarrollo Organizacional, Gestión de Talento
Algunas empresas destacan por su recurrente capacidad de deleitar a sus accionistas con excelentes resultados financieros. Otras empresas se apalancan en la innovación para generar interesante valor diferencial de negocios. No es usual que una organización aproveche y aprenda de las crisis que conmueven a los mercados, y logre además, construir un excelente, a la vez que envidiable, posicionamiento competitivo.
Buenas prácticas de Gestión del Talento potencian nuestra posición de líderes del mercado
Es evidente cuan necesaria es la inversión en tecnologías habilitadoras de procesos de innovación empresarial para fortalecer el valor de mercado de una organización que compite en un escenario de negocios complejo, volátil, incierto y ambiguo como el actual. Tiene sentido apostar a la integración de procesos para desarrollar una cultura de excelencia operacional y apuntalar una ventaja competitiva sostenible en entornos de negocios estables, predecibles y maduros. En sectores altamente competitivos de la actividad económica buenas prácticas de marketing y efectivas estrategias comunicacionales, fortalecen la lealtad de los clientes e incrementan la participación de mercado de la empresa.
Lamentablemente, suele soslayarse el impacto que sobre la Cuenta de Resultados tiene una buena gestión de personas, que alcanza neta alineación a la estrategia del negocio, y coadyuva el desarrollo de procesos de transformación empresarial. Solo así, la función de Recursos Humanos, puede prestar un formidable aporte a la exitosa operación de la empresa que agrega valor creciente en entornos altamente competitivos.
Independientemente de que una empresa apueste a su diferenciación competitiva invirtiendo en las últimas tecnologías sociales y de colaboración; de que otra aplique enfoques de gestión basados en criterios de máxima eficiencia operacional; o que incluso, una tercera, desarrolle superlativamente su gestión comercial segmentando mercados con clientes leales y comprometidos con la marca; son las personas, con su talento, su compromiso hacia la empresa, su lealtad hacia los líderes, y su motivación por aprender y desarrollarse, las que en definitiva aportarán el valor de negocios y construirán el perfil competitivo, que la empresa de la Economía del Conocimiento requerirá en lo sucesivo, para garantizar su viabilidad futura, siendo rentable, competitiva y relevante.
¡Renovarse o morir con la empresa! El dilema de RRHH
En numerosas organizaciones, la función de Recursos Humanos aún permanece anclada a obsoletos paradigmas y modelos de gestión característicos de escenarios operacionales, de mercado y de negocios que datan del ultimo tercio del pasado siglo.
Recursos Humanos tradicionalmente se ha conformado en torno a procesos transaccionales y administrativos, característicos de unidades de Administración de Personal, cuya vigencia y relevancia corresponden a tiempos de la Era Industrial, cuando el trabajador del conocimiento no había emergido aún como rol clave de agregación de valor y diferenciación empresarial. Estas modalidades tan básicas de gestión de personas aun dominantes, poco significación tienen para promover el posicionamiento de la función de RRHH, como socio estratégico del negocio y agente relevante de transformación empresarial.
Son las personas asignadas a proyectos de innovación quienes generan nuevo valor de negocios
La gestión de la Nomina, el proceso de Reclutamiento y Selección y las actividades de Relaciones Laborales, agregan escaso valor de negocio y dispersan el foco estratégico de Recursos Humanos. Hablamos de una función que antes de concentrarse en los detalles administrativos y transaccionales de la gestión de personas, debería más bien orientarse al desarrollo del talento y potencial de su gente, si de alguna manera pretende apoyar efectivamente el logro de los objetivos estratégicos y de negocios de la organización.
En la Economía del Conocimiento se requerirán personas talentosas, comprometidas con su organización, motivadas por sus líderes y entusiastas por lo que aprenden y hacen. Necesitamos organizaciones que valoren a su gente y faciliten su acceso a oportunidades ciertas de crecimiento personal y desarrollo profesional, que usualmente son insuficientes e irrelevantes en la organización tradicional.
El reto aquí planteado es el de desplazar el centro gravedad de una función de Recursos Humanos tradicionalmente centrada en la contratación recurrente de personas a las que no no logra motivar, desarrollar ni retener; hacia una gestión de personas que coloque el acento en el desarrollo de sus talentos, capacidades y competencias para motivarlos a la acción, implicarlos a su rol y comprometerlos a su empresa.
Solo así, podrá aprovecharse satisfactoriamente el Capital Humano de la empresa, alinearlo a la estrategia empresarial, y asignarlo a proyectos de innovación empresarial que funjan como diferenciador relevante de una empresa altamente competitiva.
Gestionando personas para el éxito empresarial
Aunque empíricamente pueden inferirse las prácticas de gestión de personas que diferencian a las empresas líderes del mercado, es pertinente validar estas presunciones analizando con mayor profundidad evidencias surgidas de estudios recientes como los de Boston Consulting Group, Deloitte Group o McKinsey.
En el reporte Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions de Boston Consulting Group, se definen 27 tópicos de gestión de personas que pertenecen a 10 áreas relevantes de Recursos Humanos. Estos 27 tópicos son jerarquizados en función de cuan urgente y pertinente resultaría invertir en ellos, si queremos transformar la función de Recursos Humanos para que finalmente asuma un rol como efectivo habilitador de los objetivos de negocios de la empresa.
Nos encanta trabajar en una organización líder que valora nuestro talento y aprecia nuestro aporte
Para este propósito se encuestaron a 3.057 personas en 101 países representando a diversos sectores industriales y públicos. Para validar los hallazgos sugeridos por las encuestas se entrevistaron a64 ejecutivos, tanto de Recursos Humanos como de otras áreas funcionales.
Este trabajo de investigación ofrece evidencias concluyentes, acerca de cuales podrían ser las áreas en las que conviene invertir con mayor urgencia, para mejorar el perfil estratégico de Recursos Humanos, potenciar su rol de agente de cambio, y gracias a ello, incrementar el rendimiento financiero de la empresa competitiva en la Economía del Conocimiento.
Iniciativas prioritarias para la transformación de RRHH
El reporte de Boston Consulting Group identifica 27 tópicos de gestión de personas y los jerarquiza de acuerdo a su sentido de urgencia, para adecuar la función de Recursos Humanos a las realidades operacionales, de mercado y de negocios de estos tiempos.
5 de estas iniciativas, Liderazgo, Gestión del Talento, Comportamiento y Cultura, Estrategias de RRHH y de gestión de personas, y Gestión del Compromiso, son relevantes para construir una función de Recursos Humanos cuyo perfil estratégico y potencial transformador facilite el logro de los objetivos de negocios en entornos empresariales altamente competitivos.
Curiosamente, las 5 iniciativas que merecen mayor sentido de urgencia no son precisamente las más características de un departamento tradicional de Recursos Humanos que suele estar conformado por funciones de corte transaccional y administrativo como las de Reclutamiento y Selección,Compensación y Beneficios, Formación y Desarrollo y Relaciones Laborales.
Tópicos de RRHH jerarquizados según sentido de urgencia | ||
| 1. Liderazgo | 10. Formación y Desarrollo | 19. Procesos de Reclutamiento |
| 2. Gestión del Talento | 11. Gestión de la marca como empleador | 20. Estrategia de Reclutamiento |
| 3. Comportamiento y Cultura | 12. Tecnologías Sociales | 21. Organización y Gobierno de RRHH |
| 4. Formación y Desarrollo de Personas | 13. Compensación y reconocimiento | 22. Procesos de RRHH |
| 5. Gestión del compromiso | 14. Analíticas de RRHH | 23. Costos laborales y restructuración |
| 6. Planificación estratégica de la plantilla | 15. Capacidades del staff de RRHH | 24. Gestión de la diversidad |
| 7. Planes de carrera y modelos de competencias | 16. Proceso de Inducción | 25. Gestión de las asignaciones |
| 8. Comunicación en RRHH | 17. Gestión de las generaciones de empleados | 26. Internacionalización de RRHH |
| 9. Gestión del desempeño | 18. Sistemas y servicios de RRHH | 27. Relaciones laborales y sindicatos |
Los 27 tópicos de gestión de personas de donde pueden surgir posibles proyectos de inversión, están circunscritos a 10 áreas inherentes a Recursos Humanos.
Esta clasificación ayuda a identificar las áreas de Recursos Humanos, a las que corresponden aquellos tópicos cuya atención es mas perentoria y urgente.
10 Áreas de RRHH | 27 Tópicos de RRHH |
| 1. Gestión del Talento y Liderazgo | 1. Liderazgo2. Gestión del Talento |
| 2. Gestión del compromiso y la cultura | 3. Comportamiento y Cultura5. Gestión del Compromiso |
| 3. Estrategia, planificación y analíticas de RRHH | 4. Estrategias de RRHH y de gestión de personas6. Planificación estratégica de la platilla 14. Analíticas de RRHH |
| 4. Formación y Desarrollo de Personas | 7. Planes de carrera y modelos de competencias 10. Formación y Desarrollo 25. Gestión de las asignaciones |
| 5. Comunicación y tecnologías sociales | 8. Comunicación en RRHH 12. Tecnologías Sociales |
| 6. Compensación y gestión de desempeño | 9. Gestión del desempeño 10. Compensación y reconocimiento |
| 7. Reclutamiento y Selección: Gestión de la marca empleadora, contratación de personas y proceso de inducción | 11. Gestión de la marca empleadora 16. Proceso de Inducción 19. Proceso de Reclutamiento y Selección 20. Estrategia de Reclutamiento y Selección |
| 8. Modelo operativo de Recursos Humanos | 15. Capacidades del Staff de RRHH 18. Sistemas y servicios de RRHH 21. Organización y gobierno de RRHH 22. Procesos de RRHH 26. Internalización de RRHH |
| 9. Gestión de la diversidad y de las generaciones de empleados | 17. Gestión de las generaciones de empleados 24. Gestión de la diversidad |
| 10. Gestión de la plantilla y de los costes laborales | 23. Costos laborales y restructuración 27. Relaciones laborales y sindicatos |
Correlación entre rendimiento financiero y capacidades de RRHH
Un hallazgo impresionante del estudio de Boston Consulting Group ha sido la correlación evidente entre el rendimiento financiero de la empresa y el grado de desarrollo de sus capacidades de Recursos Humanos.
Para evidenciar esta correlación se dividió la muestra evaluada en 2 grupos. El primer grupo fue conformado por las 100 empresas con mejor rendimiento financiero. El segundo grupo fue integrado por las 100 empresas con peor rendimiento financiero. Toda empresa participante en el análisis debería tener una plantilla superior a los 50 empleados.b
Del análisis se deriva que las empresas con mejor rendimiento financiero no requerían atención en ninguno de los 27 tópicos de gestión de personas. No sucedió lo mismo con las empresas de peor rendimiento financiero, las cuales requerían atención en casi todos los tópicos, y en 9 de ellos, con sentido de urgencia.
Correlación de las capacidades de RRHH con el rendimiento financiero de la empresa. Fuente: Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions. The Boston Consulting Group. 2014
Del análisis de esta correlación se infiere que la mayor diferencia de capacidades de RRHH entre las empresas de alto rendimiento financiero y las de menor rendimiento financiero se presenta en aquellos tópicos de gestión de personas, que no son de frecuente desarrollo en departamentos tradicionales de RRHH.
La mayor diferencia de capacidades se presenta en tópicos de gestión de personas sugestivos de cierta madurez de las prácticas de Recursos Humanos. Así sucede en el caso de la Gestión del Talento, la Gestión del Compromiso (employee engagement), los planes de carrera y los modelos de competencias, la aplicación de tecnologías sociales, la gestión de la cultura y la gestión de la marca como empleador.
Como cabría esperar, las organizaciones de bajo desempeño financiero únicamente superan a las de de mayor rendimiento financiero en 3 tópicos de gestión de personas (área destacada en amarillo en el gráfico anterior). Estos tópicos son testimonio del carácter meramente transaccional de la función de Recursos Humanos (Costes laborales y restructuración, Procesos de RRHH, y Relaciones laborales y sindicatos)
Las empresas con mayor rendimiento financiero suelen ejecutar sus presupuestos de inversión en proyectos de RRHH de corte estratégico como los de gestión por competencias, Internacionalización de RRHH. analíticas de gestión de personas, o gestión de la cultura, porque persiguen un claro alineamiento de la gestión de personas con la estrategia y objetivos del negocio.
Para las empresas de peor rendimiento financiero no se identifica patrón alguno de inversión en proyectos de gestión de personas que sugiera una clara alineación a la estrategia empresarial. Es posible que la subordinación de RRHH, a otras instancias directivas le reste la autonomía que esta función requiere para lograr un impacto positivo en la ejecución de la estrategia del negocio.
Sólida gestión de indicadores = Mayor influencia directiva
Para que una función de Recursos Humanos adquiera influencia directiva relevante ha de demostrarse que sus prácticas y enfoques admiten neta alineación a la estrategia empresarial, y reportan un impacto real de negocios. Para ello es pertinente que los procesos de gestión de personas sean cuantificados con indicadores de gestión de interés estratégico y de negocios.
Entre las empresas que participaron en la muestra no hay un criterio unánime acerca de cuales parámetros han de ser considerados para conformar la batería de indicadores de gestión para RRHH.
Un 55% de la muestra consultada utiliza métricas muy básicas para dimensionar factores financieros elementales, como el coste de la plantilla, o el coste de reclutamiento de nuevo personal. Estos indicadores y métricas no son relevantes ni suficientes para justificar el sólido perfil estratégico de una función de Recursos, que tradicionalmente ha estado circunscrita al control administrativo en sus prácticas de gestión.
Las organizaciones líderes del mercado apalancan sus decisiones de corte estratégico, con el aporte de departamentos de Recursos Humanos que gozan de capacidades más avanzadas en técnicas de simulación y analítica de datos. Suelen suelen incluir en sus análisis, las interpretaciones derivadas de indicadores de gestión que miden la productividad de los colaboradores, y el estudio de escenarios derivados de la aplicación de técnicas estadísticas y predictivas.
Tradicionalmente, el área de Recursos Humanos ha carecido de la influencia estratégica de otras instancias funcionales como Operaciones o Marketing, que suelen basar sus procesos de toma de decisiones en métricas e indicadores de gestión bien alineados a la estrategia empresarial. Quizá prima sobre el área de gestión de personas el frío estigma de que los procesos que están a su cargo obedecen más a temas “blandos” y subjetivos inherentes a las ciencias de la conducta, que a factores concretos que merecen estudiarse con objetividad y preciso rigor analítico.
¿Como es percibida la función de Recursos Humanos?
En muchas organizaciones es común que Recursos Humanos sea percibida como una función que defrauda sistemáticamente las expectativas, no siempre bien comprendidas ni oportunamente atendidas de sus clientes internos.
El análisis de percepción de capacidades de Recursos Humanos confirma esta apreciación. La opinión que los profesionales de gestión de personas tienen acerca de la calidad, sentido de oportunidad y pertinencia de los niveles de servicio de Recursos Humanos suele ser más optimista y positiva, que la percepción de sus clientes internos, quienes insatisfechos como es probable que estén, tienen una opinión más dura y crítica.
Percepción de las capacidades de RRHH. Fuente: Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions. The Boston Consulting Group. 2014
Podría quizá argüirse que Recursos Humanos como unidad de soporte que es, no comunica su oferta de servicios de manera inequívoca, precisa y oportuna. También podía inferirse cierta actitud autocomplaciente de quienes trabajan en las áreas de gestión de personas, cuando se refugian en los detalles transaccionales y administrativos inherentes a su gestión, y consideran que todo cuanto hay que hacer para mejorar los niveles de servicios y el alineamiento estratégico de esta función, ya ha sido hecho.
Esta divergencia de percepciones entre los oferentes de servicios de gestión de personas y sus beneficiarios o clientes internes, se presenta en diversos grados para todos los tópicos (27) de Recursos Humanos que constituyen la base de este estudio, y puede ser indicativo del divorcio que hay entre la percepción que de si misma tiene Recursos Humanos, y las expectativas subestimadas e insatisfechas de quienes deberían beneficiarse de su oferta de servicio, sus clientes internos.
Esta discrepancia se acentúa en las empresas del estudio que han sido caracterizadas por su pobre y preocupante rendimiento financiero. En las empresas líderes del mercado esta brecha tiende a cerrarse como resultado de una relación más armónica y productiva entre los analistas de Recursos Humanos y sus clientes internos, sean estos directivos, líderes de diversas áreas de negocios o usuarios convencionales.
Si una función de Recursos Humanos ha de trascender la tiranía de su gestión transaccional, administrativa y de escaso valor de negocios, para erigirse como agente relevante de transformación empresarial, y socio estratégico de la empresa, es necesario entonces, que sus analistas sean interlocutores validos para interpretar y satisfacer las necesidades y expectativas de los representantes de las distintas áreas de negocio que agregan valor de mercado a la empresa. Igualmente, cabría esperar que sus líderes tengan la convicción, la formación y el coraje suficientes, como para dominar el lenguaje de las analíticas, comprender las evidencias basadas en data, y hacer buen uso de los diversos elementos de alineamiento estratégico disponibles.
Solo así, Recursos Humanos tendrá sobradas razones para existir, siendo protagonista y artífice del crecimiento, desarrollo y expansión de la empresa viable, rentable y competitiva de la Economía del Conocimiento.
AUTOR: Octavio Ballesta
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