La empresa es un mundo de actividades; hacer negocios consiste normalmente en realizar muchas cosas… pero las cosas van cambiando a veces sutilmente, y podemos llegar a perder el olfato del negocio.
Al especificar el negocio surge una empresa para llevarlo a la práctica. La empresa en este sentido es algo más que un negocio, pero no se debe olvidar que si este fallase probablemente desaparecería, excepto que alguien le siguiera insuflando vida por razones extracomerciales. El gobierno de una empresa consiste, por tanto, en seleccionar las actividades de negocio, montar una organización y sistemas de trabajo, e insuflar dinero y el poder necesarios para mantener en marcha la institución.
Mientras las cosas van bien, los cambios son casi imperceptibles, pero no le quepa la menor duda, al lector o lectora, de que siguen su marcha, mientras que los gestores pueden llegar a tener una idea distinta de lo que realmente está sucediendo en el fondo y seguir apostando por una estrategia –hasta ahora exitosa– olvidando que la empresa puede vivir sin ella, pero no sin negocio, es decir, estar equivocado con convicción.
¿Cómo se define el proceso de negocio?
Atendiendo a su impacto sobre los resultados podría formularse como:- “Aquellos objetivos, políticas, asuntos, tareas, procesos y planes cuantitativos y cualitativos que están en relación más directa de causa a efecto con la consecución del resultado actual y futuro”(Valero y Lucas).
Otros atendiendo a la interconexión de actividades definen el “modelo de negocio” como:
- “Sistema de actividades interconectadas e interdependientes que determinan el modo en que la empresa hace negocios con sus clientes, socios y proveedores” (Amit y Zott),
O como respuesta a:
- “¿Quién debería ser nuestro cliente, qué necesidad le satisfacemos y con qué producto? ¿Cómo accedería al producto? ¿Dónde operaríamos en la cadena de valor? ¿cómo obtendríamos beneficio?”(Calder, Colson, McConnell).
Entonces, ¿qué puede haber cambiado del proceso o del modelo de negocio sin darnos cuenta?, ciertamente, como diría algún proverbio chino o algún principio de Peter: “Todo lo que puede ir mal, irá mal y en el momento más inoportuno”. Cosas como cambios en algunos procesos, en los tiempos de respuesta, en la diferente conexión entre las actividades u operaciones, o en los clientes y sus modos de ser servidos, o en los proveedores.
Visto funcionalmente, puede haber cambiado –suave pero decididamente– el marketing, los segmentos, los argumentos, las razones; o la tecnología de las máquinas que ahora permiten actuar rápido y más “customized”, o la logística o los tamaños de los envases, o la calidad, o la cantidad. Quizás el problema que tiene el cliente o el usuario, las habilidades clave, los factores de éxito, factores de beneficio, el nivel de personalización, o los precios, los canales de venta, o la frecuencia de compra o las formas de pago, y un larguísimo etcétera.
¿Cómo se pueden ver las tendencias?
La empresa que tenga buenos registros administrativos, contables y físicos, además de gente con “oficio”, tendría mucho adelantado si sus responsables dedicasen tiempo suficiente a observar tendencias en las series históricas; si –delegando otras cosas importantes pero del día a día– dedicaran lo mejor de su cabeza y atención a buscar el negocio perdido, sería fácil volver a encontrarlo: datos sobre productos, proveedores, clientes, procesos, cuentas, personal, socios e iniciativas ensayadas[1] dicen mucho al buen entendedor con experiencia.Podremos avanzar en la búsqueda indagando sobre cosas directamente relacionadas con los clientes, si encontramos respuestas útiles a estas preguntas:
- ¿Pueden los mandos medios describir con precisión “la promesa al cliente”?
- ¿Todo su equipo podría decir las tres cosas que harían perder la confianza de sus clientes?
- ¿Es su marca la mejor opción para sus clientes? ¿Seguirá siéndolo en breve?
- ¿Ha adoptado en el último año alguna idea nueva que genere innovaciones importantes?
- ¿En los últimos tres meses, su personal de contacto con clientes ha planteado alguna pregunta incómoda o mejora importante?
Por último, con los datos y respuestas anteriores ya se puede perfilar un nuevo negocio:
- ¿Qué necesidades de los clientes tratará de satisfacer con un nuevo modelo de negocio?
- ¿Cómo afectaran distintas tecnologías a cada operación de negocio y elemento de valor, para: sustituirlo, optimizarlo o “virtualizarlo”?[2]
Capacidad de anticipación
Ahora solo resta sacar partido a la investigación, pero ¿qué habilidades directivas son las más necesarias para ello?, sin ninguna duda la capacidad de anticipación y reacción rápidas; para ello debe delegar lo que sea menester a fin de monitorear tendencias, pensar los efectos de las disrupciones que encuentre y usar distintos escenarios y marcos de tiempo para mejorar.Disrupciones tales como pérdida de un cliente principal, subida drástica de algún insumo, aparición de una nueva técnica, cambio del marco regulatorio o pérdida de alguna concesión oficial, deben ser analizadas y prever acciones inmediatas. Esa visión y rapidez será la ventaja que permitirá seguir viva la empresa hasta la siguiente crisis: ¡otra vez las capacidades profesionales de nuestra gente son las que marcan la diferencia!
Hágalo ya mismo, tenga en cuenta que en su búsqueda del negocio perdido una oportunidad solo es oportuna durante un tiempo…
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