Hoy en día las grandes empresas están incorporando, cuando no integrando, la gestión por competencias; gestión que, hasta la fecha, se está mostrando como la más eficaz y eficiente por su éxito en la consecución de resultados, tanto de negocio como de cohesión de equipos y compañía.
Para ir a una gestión por competencias, una de las primeras cuestiones que hemos de hacer es identificar las competencias transversales (soft) de la empresa. Cuanto mejor profundicemos en su cultura (o la cultura a la que nos gustaría llegar) … mejor podremos identificar aquellos perfiles que pueden conformar equipos base de talento Activo, es decir por, Actitud y por Aptitud, porque comparten metas con la empresa, facilitan la operatividad de la estrategia y la consecución de resultados, con climas atractivos que permiten aflorar el “talento”, encontrar soluciones, superar expectativas….
El objetivo es crear “culturas corporativas sanas, eficaces y eficientes”, que son aquellas en las que se da coherencia y complementariedad entre los valores y creencias base de las personas que integran la empresa.
La mejor forma de identificar si la hay, es observar si fluye la comunicación en la gestión de errores:
- Si cuando hay un error, se buscan excusas y responsables, es muy probable que sea una cultura con una comunicación y clima tensos y con el foco en “cubrir expectativas”
- Si cuando hay un error, se buscan soluciones y fluye la comunicación, suelen ser organizaciones con equipos eficientes y con buen clima, cuyo foco es igualar o superar expectativas
Una vez identificadas las competencias “culturales”, es necesario identificar comportamientos específicos de las competencias por puesto, comenzando por aquellos que son clave y por referentes (talento “activo”), analizando fortalezas, riesgos, áreas de desarrollo o diferencias con lo que el puesto o el profesional necesita, para poder garantizar que dichos puestos se encuentran ocupados por talentos activos que puedan servir de referente al resto de la compañía, por aptitud y actitud.
A partir de estos puestos y estos profesionales, lo normal es ir abriendo el proceso (identificativo) al resto de la empresa, si se desea realizar un inventario de competencias e identificar los colaboradores “Activos” (talento) y “Pasivos”, estudiar porqué y determinar los planes de acción a poner en marcha, específicos por causas concretas y genéricos para seguir potenciando ciertas áreas.
Esto se traduce en:
- Motivación por clima y por superación de expectativas y resultados
- Incrementar el foco en la productividad “sana”, aquella en la que el buen ambiente y la camaradería permite llegar antes a resultados por las sinergias y optimizaciones de tiempo que se crean en el equipo y entre los equipos
- Transmite que se premia, valora y potencia la eficacia, la eficiencia y el compañerismo, lo que permite reactivar talentos “dormidos” o en “stand-by”
- Todo lo anterior lleva a facilitar la consecución de resultados e integrar una cultura de mejora continua e innovadora
… claves para llegar a una estabilidad empresarial en un tiempo como el actual, en el que las redes y la tecnología están propiciando un verdadero cambio de paradigma, incluido en gestión y dirección, para garantizar el talento interno y potenciar el desarrollo y la investivación para estar al día de las principales novedades en nuestro campo o sector
- …
Llegar a este tipo de cultura es una inversión a corto, medio y largo plazo, por ello es básico garantizar la calidad del proceso con un mínimo de profundización para poder garantizar la identificación de colaboradores internos clave (talento) y la contratación de profesionales que se integren en la empresa en un corto/intermedio espacio de tiempo y con capacidad de aportar desde el primer día. Cuestión que, desde mi perspectiva y habiéndome especializado en Assessments, es una de sus cualidades principales, su potencial de identificar talento específico para las empresas al tener en cuenta las competencias transversales, las competencias específicas por puesto y su “complementariedad” con los valores y cultura de la compañía.
Un buen análisis de un participante a un Assessment de Gestión, debería de aportar como mínimo:
- Síntesis del perfil
- Integración a corto (internos), intermedio (externos), medio y largo plazo del participante
- Fortalezas y Oportunidades
- Riesgos y Necesidades/Áreas de Desarrollo
- Comparativa de perfiles (con el perfil del puesto en procesos de selección o perfil competencial por niveles, en procesos de identificación del potencial)
- Comparativa de potencial esperado y percibido
- Y, Recomendaciones de Integración y Desarrollo (Auto-desarrollo, Formación facilitada por la empresa, Coaching y Apoyo de superiores)
Como conclusión, un Assessment es una metodología que conlleva tiempo y esfuerzo de profundización, si se quiere hacer bien, pero que se rentabiliza cuando se observan los resultados a corto, medio y largo plazo, y por ser una técnica dinámica, con capacidad de actualización y mejora (por su capacidad/potencial de seguimiento) y de aportar valor añadido y diferencial al departamento de RRHH.
¿Y tú? ¿Cómo lo ves?
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Crédito imágenes:
- Imagen 1: Fuente people-up vía Google
- Imagen 2: RRHH, Desarrollo y Gestión por Competencias
- Imagen 3: Fuente Niche Consulting vía Google
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