La subjetividad provoca sesgos e interpretaciones erróneas sobre dónde está el negocio.


EVALUAR CON EL MÉTODO CIENTÍFICO

¡Oro, oro! Gritó Skookum Jim al descubrir una pepita amarilla en el lecho del río Bonanza. Junto a su hermana y cuñado fueron los primeros en descubrirlo en las inhóspitas quebradas de los fiordos en el sur de Alaska en 1896.
Las noticias de dicho descubrimiento llegaron rápidamente a San Francisco y Seattle. Como consecuencia, se estima que 100.000 personas iniciaron una peregrinación para tratar de capturar la oportunidad de explotar oro en Alaska. Aproximadamente 60.000 personas abandonaron su objetivo antes de llegar a destino. De los 40.000 que llegaron, aproximadamente el 1% logró hacer una fortuna, es decir 400.
Entonces, de las 100.000 personas que creían haber descubierto una oportunidad que podrían explotar, aproximadamente 99.600 se equivocaron. 
Cuando los exploradores que llegaron al pueblo de Skagway se dieron cuenta de que la oportunidad que habían percibido (encontrar oro) no era tal, algunos descubrieron que podían ganar dinero vendiendo provisiones a los exploradores que seguían llegando.
En otras palabras, pivotaron su emprendimiento desde su idea original (explotar oro) hacia una nueva (vender enseres a los exploradores).
Más aún, para perpetuar el negocio de venta de provisiones, inventaban historias de nuevos descubrimientos de oro, los que eran ingenuamente comunicados por los medios de prensa. Esto hacía que llegaran más exploradores a quienes venderles provisiones.
Una de las lecciones que se pueden rescatar de este caso histórico tiene que ver con la subjetividad de las oportunidades que se perciben. Objetivamente, puede que no exista una relación económicamente viable entre un problema y una solución (esto es, una oportunidad real). El problema es que durante el proceso de percibir estímulos e información del entorno, entra en juego la subjetividad, el lente de la interpretación que causa los sesgos que entorpecen las decisiones.
En otras palabras, puede que objetivamente no exista una oportunidad, pero se interpreta subjetivamente como que sí existiese. Así fue como los 99.600 exploradores partieron a Alaska, pensando que existía una oportunidad para ellos, siendo que no era así.
Si las personas sufren de subjetividad en sus interpretaciones, ¿qué herramientas existen para ayudar a evitar las interpretaciones erróneas (o sesgadas) acerca de la existencia de oportunidades
Una de las técnicas más recientes que se ha popularizado en Silicon Valley está vinculada al llamado Lean startup movement que busca desarrollar estrategias para ayudar a que las empresas nacientes ocupen sus recursos de manera eficiente. Lo interesante es que esta técnica se basa en los principios del método científico.
Este último, recordemos, consiste en la construcción de una hipótesis (o suposición) acerca de un determinado fenómeno y el diseño de una serie de experimentos para ratificar o invalidar dicha hipótesis.
Aplicando el método científico al descubrimiento de oportunidades, se puede construir una suposición acerca de la viabilidad económica de una relación entre un problema y su solución. De esta manera, se trata la existencia de una oportunidad (que ha sido percibida de manera subjetiva) como una hipótesis que se debe validar.
El primer paso es describir la oportunidad en forma de modelo de negocios. Por definición, este último corresponde a la descripción de la propuesta de valor, los actores relevantes, y la propiedad de los bienes transados en la explotación de una oportunidad de negocios.

BUSINESS  MODEL CANVAS

Una herramienta que facilita la descripción del modelo de negocios es el llamado Business Model Canvas (que se puede encontrar fácilmente en Wikipedia). Consiste en una plantilla en la cual se visualiza las distintas partes del modelo de negocios.
Dado que la elaboración del modelo de negocios es un ejercicio esencialmente subjetivo, este no es más que una representación de los supuestos acerca de la existencia de una oportunidad y la mejor forma de explotarla.
En consecuencia, para evitar el error de los 99.600 exploradores en Alaska que partieron tras una oportunidad que no existía (porque sus supuestos eran incorrectos) es importante hacer esfuerzos para determinar la validez de los supuestos del modelo de negocios.
La recomendación de Steve Blank (emprendedor de Silicon Valley que enseña métodos de lean startup) es entrevistar a 100 personas representativas de los actores relevantes descritos en el modelo de negocios. El objetivo es testear los supuestos del modelo y modificarlos a partir de la información adquirida. Así, el modelo evoluciona, acercándose a una representación objetiva de una oportunidad.
Esta técnica ha sido tan aceptada por la comunidad de emprendedores e innovadores en Estados Unidos, que hace poco más de un año dicho país lanzó una política pública que entrega $50.000 dólares a investigadores para que participen de un programa llamado I-Corps.
Hace seis meses que formo parte del equipo de investigación de la Universidad de Stanford contratado para estudiar los efectos de esta política pública. Es interesante observar lo que sucede cuando equipos de emprendedores e inventores son sometidos a un programa tan intenso como I-Corps, en el cual son virtualmente obligados a entrevistar a 100 personas en menos de siete días.
También llama la atención que muchos descubren que sus modelos de negocios iniciales estaban basados en supuestos erróneos. En consecuencia, deciden poner término a sus esfuerzos por explotar la oportunidad que percibían, pero que en realidad no existía.
Para los directores de I-Corps este resultado es muy favorable, ya que evita que se gasten recursos y tiempo en perseguir oportunidades inexistentes. Así, básicamente, se reduce la pérdida social de los “99.600 exploradores”.
Otro de los aspectos llamativos de los equipos que participan en I-Corps es la manera en que pivotean. Parten el programa con un modelo de negocios determinado y, en la medida en que van entrevistando a las distintas personas, descubren un modelo de negocios mejor.
Tal como los exploradores que llegaron a Skagway y que decidieron reemplazar su objetivo inicial por abrir almacenes para vender provisiones a los inmigrantes, algunos de los equipos de I-Corps percibieron más objetivamente la existencia de oportunidades reales y construyeron modelos de negocios más robustos.

TAREA DE HOY

Para objetivar la interpretación subjetiva de una oportunidad, plasma el modelo de negocios inicial en un Business Model Canvas (bájalo de Wikipedia). Luego, valida los supuestos a través de experimentos y conversaciones con personas que representen a los actores del negocio.
¡Hasta el próximo martes!
La profesora ayudante del curso es la socióloga UC Claudia Moura.
S. Blank recomienda entrevistar a 100 personas representativas para testear los supuestos del modelo de negocios.
LECTURA DE FOTO
De los 100.000 que llegaron a buscar oro, 99.600 se equivocaron al analizar sus posibilidades.

PARA NO PERSEGUIR LO QUE NO EXISTE

Los resultados posibles al validar el modelo de negocios usando el Business Model Canvas serán: el discernimiento de que la oportunidad efectivamente existe; que no existe (lo que te ahorrará gastar recursos innecesariamente); o que hay una oportunidad mejor a la inicialmente identificada. Cualquiera de estas alternativas es mejor que perseguir aquello que no existe.

INNOVACIÓN EN GESTIÓN: DE LA EFICIENCIA A LA RELEVANCIA

Por Alberto Blanco, consultor de Innovación de Aukan-Dictuc.
La gestión es una tecnología social que nos permite movilizar y organizar recursos para lograr tareas complejas. Mediante sus principios de control, división del trabajo, estandarización y jerarquía, hemos conquistado la eficiencia, es decir, que las mejores formas de trabajo se repliquen sin malgastar recursos. De no contar con la gestión en las organizaciones, gran parte de los adelantos científicos, productos y servicios que disfrutamos hoy serían sumamente difíciles de lograr o no existirían.
No obstante, ahora que estamos en un mundo donde mantener bajos costos y alta calidad es lo usual; donde el conocimiento está disponible ampliamente, y donde el consumidor puede convertirse en competidor; nos enfrentamos a un reto sin precedente: el de la relevancia.
¿Cómo resolver este dilema? ¿Se podría fabricar relevancia en serie? De seguir los principios de la gestión, tu organización y/o profesión podrían dejar de ser relevantes y desaparecer. Mas no se trata de olvidarnos de dichos principios, sino de entrelazarlos con otros para lograr una nueva versión.
De este modo, es tanto posible como necesario combinar control con confianza, división del trabajo con colaboración, estandarización con experimentación y jerarquía con meritocracia.
¿Cómo lograrlo? Las claves para la gestión del siglo XXI (conocida como Gestión 2.0) se encuentran en modelos de organización modernos. Se observan en empresas que son simultáneamente disciplinadas y audaces.
Tomemos como ejemplo internet, donde el generar valor se da de forma espontánea y no por mandato; o reflexionemos sobre Colbún S.A., que ha adaptado la metodología de hackathons del Management Innovation eXchange (MIX) para colaborar abiertamente con empleados y contratistas con miras a alcanzar los mejores estándares de seguridad laboral de la industria.
Así, es momento de explorar y experimentar nuevas fórmulas de coordinación.