Primero que todo debe dejar de pensar que existen los commodities.
SOMOS TODOS DISTINTOS… AUNQUE ALGUNOS MÁS DISTINTOS QUE OTROS
Arnoldo Hax, a quien podrán conocer en persona el 14 de octubre (¡no se pierdan el seminario!*), tiene varias afirmaciones polémicas a su haber, las que él bautizó como sus Haxiomas. Uno de estos es que los commodities solo existen en la mente de los ineptos.Esta afirmación es bastante extraña ya que muchos saben que los commodities son productos genéricos que no se pueden diferenciar. Por ejemplo, el cobre, cuyo precio podemos ver en la bolsa de metales de Londres. ¿Entonces por qué Hax dice algo que contradice lo que muchos sabemos?
QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES
Este Haxioma se basa en una materia que analizamos clases atrás, cuando hablamos de los distintos enfoques que Theodore Levitt presentó en su influyente artículo “La Miopía del Márketing”.Levitt plantea que el enfoque de márketing se focaliza en las necesidades del comprador, en cambio el enfoque de producto atiende las características del producto.
Por lo tanto, si uno tiene un enfoque de producto, claramente el cobre es un commodity. Sin embargo, si uno se focaliza en las necesidades que el cobre satisface, la situación cambia totalmente.
Esto requiere saber qué buscan los clientes, algo en que fallan muchas empresas. De hecho, no son pocas las compañías que ni siquiera conocen a sus compradores, mucho menos sus necesidades.
La ineptitud a la que alude Hax se refiere a las empresas que no conocen a sus clientes y que, por lo tanto, no son capaces de ofrecerles una propuesta de valor que utilice su producto para satisfacer sus particulares necesidades. En otras palabras, los productos commodities existen, lo que no existe son los clientes commodities.
POR QUÉ PAGAR MÁS
¿Por qué es importante no ser inepto en este caso? Mucha gente considera que tener un producto commodity no es necesariamente malo y la verdad es que, al menos para una empresa, no lo es.El problema con los productos commodity es que, como son iguales, la gente no está dispuesta a pagar más por una determinada marca. Por lo tanto, si la empresa necesita vender más, basta que baje un poco el precio y todos le van a comprar a ella.
El problema es que como nadie le comprara a sus competidores, estos se verán obligados a bajar sus precios también. Esto lleva a una situación en que el mercado fija el precio, en lugar de las empresas. Si este precio es mayor a los costos, todo está bien. En caso contrario, estamos en serios problemas.
Años atrás, la salsa de tomates dio origen a una investigación que, entre otros, concluyó que los norteamericanos preferían aquellas con trocitos de carne, las que no existían en el mercado.
¿Qué puede hacer la empresa que no tiene los costos más bajos y cuyo producto es un commodity? Una alternativa es hacerle caso a Arnoldo Hax y no ser inepta. Si la firma es capaz de ofrecerles a sus clientes una solución específica a sus necesidades, es muy probable que estos prefieran esta solución al commodity e incluso estén dispuestos a pagar un poco más caro por ella.
Dell, por ejemplo, fue capaz de crecer fuertemente ofreciéndoles a sus clientes empresa soluciones específicas, que incluían la instalación de los computadores, su mantención y hasta la capacitación de los usuarios. Para la gran mayoría de los clientes esto era mucho más atractivo que comprar los computadores a otras empresas que solo ofrecían las máquinas, que a esas alturas eran commodities.
Comprando los computadores a Dell, las empresas se ahorraban muchos costos, como tener personal técnico que apoyara la instalación de los computadores, y/o el costo del tiempo perdido por demoras producto de una mala instalación de los equipos o de una insuficiente capacitación de los usuarios. También el gerente probablemente se ahorraba unos cuantos dolores de cabeza.
Por supuesto que no siempre es factible conocer a cada cliente individualmente. Cuando una empresa vende a millones de consumidores, esto es muy difícil. Lo que se puede hacer en este caso, sin embargo, es agrupar a los clientes que son similares entre sí en lo que se conocen como segmentos.
Existen distintas formas de determinar si dos clientes son similares o distintos. Puede ser en base a sus características demográficas, por su comportamiento de compra o por sus características psicográficas, entre otras. También puede ser sobre la base de sus preferencias.
Malcolm Gladwell, el autor del libro “Tipping Point”, habla en una entretenida charla TED, sobre Howard Moskowitz, graduado de Harvard y reconocido investigador de mercado.
Moskowitz llevó a cabo un estudio para la salsa de tomates que producía Campbell Soups que estaba siendo superada por su competencia. Lo interesante del estudio fue que descubrió que al público estadounidense le gustaban básicamente tres tipos de salsa: normal, picante y con trocitos (chunky).
En ese momento no había ninguna salsa en el mercado que tuviese trocitos ya que en la investigación de mercado basada en preguntarle a la gente qué le gustaba más, nunca nadie había mencionado este tipo de preferencia. Sin embargo, cuando Campbell Soups introdujo este tipo de salsa de tomate, fue un éxito instantáneo.
Esto puso en evidencia que la gente es distinta y que no todos quieren lo mismo. También dejó claro que preguntar qué quieren no siempre resulta. La misma gente a veces no lo sabe y en ocasiones puede no querer reconocer que le gusta algo distinto a la gran mayoría.
SEGMENTAR NO ES FÁCIL
Por supuesto que segmentar no es fácil. Se requiere bastante conocimiento técnico y también ciertas definiciones estratégicas. Por ejemplo, segmentar puede ser caro ya que es necesario tener distintos productos, lo que aumenta los costos de producción y de márketing.Una posibilidad extrema, que se está popularizando gracias a los avances en las TIC, es llegar a segmentos de una persona. Esto se conoce como márketing uno a uno o márketing relacional. De hecho, nuevamente Arnoldo Hax nos hace ver que puede ser una excelente alternativa para muchas empresas.
Para entender qué es el márketing relacional hay que contraponerlo con el márketing transaccional, que básicamente consiste en lograr la venta. Una vez que esta concluye, se termina la relación, por lo menos hasta la próxima, si es que logro convencer nuevamente al cliente de que me prefiera.
Por supuesto que si yo estoy confiado de que tengo el mejor producto, y voy a continuar teniéndolo, no hay problema. Sin embargo, en el mundo competitivo en que vivimos es cada vez más difícil asegurarlo. Con suerte puedo lograr tener el mejor producto en algún momento, pero mantenerse como líder por mucho tiempo es difícil.
La alternativa que nos propone el márketing relacional es construir con el cliente una relación que lo lleve a preferirnos aun cuando no tengamos necesariamente el mejor producto en ese momento. Por supuesto que este tiene que ser bueno y capaz de satisfacer las necesidades del cliente, pero no tiene que ser el mejor.
¿Cómo lograr construir esta relación? Primero que todo, conocer al cliente y luego ser capaz de ofrecerle una solución personalizada. Para la competencia, que no lo conoce tan bien, va a ser más difícil ofrecerle una solución como la nuestra. Además, si el cliente está contento con nosotros, hay menos riesgo de que busque otras alternativas en el mercado.
(*) Seminario “Lecciones en estrategia”, con Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. Martes 14 de octubre. Entrada libre, con cupos limitados. Inscripciones en www.claseejecutiva.cl
¡Hasta el próximo sábado!
El profesor ayudante de este curso es Marco Melo, ingeniero civil industrial UC.
Si una empresa no conoce a sus clientes, no es capaz de ofrecerles una propuesta de valor que utilice su producto para satisfacer sus necesidades.
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