Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resurces), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).
El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Permite recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”. Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores...), no a la estratégica.
Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y este viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…
Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.
Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.
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