Asuntos Corporativos previene y gestiona crisis comunicacionales que podrían destruir a la organización.
PREVENIR Y REACCIONAR
Asuntos Corporativos juega un rol esencial en prevenir y gestionar las crisis que podrían deteriorar la reputación corporativa. Esto requiere un esfuerzo especial para detectar y anticipar riesgos comunicacionales o de reputación. Pero como hemos dicho, la reputación depende de lo que la empresa dice, lo que hace y lo que terceros dicen de ella.Una dimensión del carácter estratégico de la función es la capacidad de prevenir. El punto radica en escuchar al entorno para anticiparse a posibles crisis y aprovechar oportunidades de creación de valor.
En esta clase veremos cómo prever riesgos comunicacionales mediante el análisis de issues y también veremos cómo enfrentar las crisis.
EL ROL DE LAS COMUNICACIONES
Comunicar implica escuchar e interpretar los discursos de los stakeholders, ello permite anticipar problemas antes de que se produzcan. Después puede ser muy tarde: recordemos los casos de British Petroleum, HidroAysén o Agrosuper en Freirina.
Figura 1
En la campaña de 2013, se usaron epítetos similares en contra de las empresas, luego de casos como La Polar y la colusión de farmacias. Como resultado surgió el proyecto de ley que fortalece al Sernac, además de un clima de opinión de creciente desconfianza hacia las empresas.
Estos dos ejemplos revelan que si escuchamos con atención a los públicos relevantes es posible anticipar las crisis.
Pueden ser clientes descontentos en un foro online (riesgo comercial). O comentarios de empleados revelando prácticas riesgosas que podrían provocar un accidente (riesgo operacional). O quizás una entrevista a un candidato que critique la contaminación en la zona (riesgo ambiental y/o legal).
¿CÓMO SE GESTIONAN LOS ISSUES?
El anglicismo issue indica alguna brecha de creencias, hechos o valores de una organización y aquellos stakeholders que tienen el poder de impactar en forma significativa las operaciones o la sustentabilidad.Los issues surgen de la mezcla entre hechos y tendencias del entorno, y se reflejan en los discursos de los diferentes grupos. De ahí la importancia de monitorear las conversaciones, debates y noticias relativas a los diferentes stakeholders, así como establecer y mantener contacto permanente con ellos.
La gestión de issues contempla tres aspectos. El primero consiste en proyectar cómo van a evolucionar estos asuntos emergentes, para lo cual es útil considerar su ciclo de vida (ver Figura 1). Luego hay que evaluar su posible impacto y probabilidad de ocurrencia. Finalmente, se deben diseñar respuestas a los issues prioritarios.
La Figura 1 ilustra las cuatro etapas típicas por las que evoluciona un issue, y cómo el grado de control que la empresa tiene frente a él va disminuyendo conforme el tiempo transcurre, mientras aumentan tanto la atención pública como los costos de enfrentar el asunto.
En la etapa formativa empiezan a emerger cambios de expectativas sociales que se reflejan en discursos y acciones puntuales de grupos específicos.
En la etapa de politización surgen grupos que presionan para resolver el issue, que ya empieza a adquirir forma. Luego de un período de máxima atención pública, las autoridades promulgan normas o leyes que regulan el tema.
En la última fase, el issue pasa a ser una materia normada por el Estado en la cual la empresa debe acatar y asumir los costos que ello requiera. Por ejemplo, la mayor fiscalización del Sernac para defender a los consumidores.
Para captar información del entorno, Asuntos Corporativos y los altos ejecutivos suelen establecer vínculos con actores sociales. Ello implica participar en foros empresariales y académicos; contactar a think tanks, periodistas y ONGs; monitorear la prensa y los medios sociales. Estos contactos permiten detectar temas emergentes.
¿CÓMO PREVENIR LAS CRISIS?
Muchas crisis se deben a issues que no fueron abordados a tiempo. Las crisis son hechos inesperados, que requieren una respuesta inmediata y que pueden dañar seriamente la imagen, reputación y/o viabilidad de la organización.Asuntos Corporativos debe monitorear el entorno de stakeholders y sus discursos. La función debe demostrar su capacidad articuladora al confrontarlos con los riesgos que recabe cada una de las gerencias.
Figura 2
¿CÓMO GESTIONAR UNA CRISIS?
Aunque la duración, evolución y consecuencias de una crisis son difíciles de prever, en general tienen cinco etapas (*).La primera —la precrisis— requiere monitorear el entorno para anticipar probables disrupciones, atacar sus causas y diseñar respuestas.
En la etapa preventiva se diseñan sistemas de comunicación, mensajes y materiales. Además, se definen portavoces autorizados y lo que deben decir. En los protocolos se detalla cómo contactar y responder a los medios de comunicación, los formatos y frecuencia de los comunicados y la manera de preparar entrevistas.
Todo ello requiere establecer un comité de crisis integrado por la alta dirección.
Si, pese a todo, estalla una crisis, hay que reaccionar muy rápido. Hay confusión, fuerte interés medial, informaciones contradictorias e incompletas y rumores dañinos.
Es urgente enterarse qué ha ocurrido, dimensionar la emergencia y sus posibles consecuencias para así poder comunicarse rápidamente con los afectados, los medios y demás grupos.
Es mejor decir “no sabemos qué pasa todavía, pero apenas sepamos les informaremos” que un silencio culposo o el desconcertante “sin comentarios”, porque da espacio a rumores e interpretaciones equivocadas.
En esta fase inicial hay que demostrar que la empresa está comprometida con tratar de solucionar el problema. Esto implica dar información constante al público para aliviar la incertidumbre.
En la etapa siguiente, la de mantención, el problema se estabiliza pero hay exposición y escrutinio medial intensivos. Se difunden opiniones y argumentos de expertos, público y otros actores que suelen criticar, contradecir o malinterpretar los mensajes de la empresa.
Aquí conviene informar constantemente a los stakeholders sobre los esfuerzos para solucionar el problema de fondo. Al mismo tiempo, la empresa debe seguir operando con la mayor normalidad posible. Se requieren paciencia y entereza para aclarar los malentendidos, contrarrestar ataques y desactivar rumores apenas se detecten.
También conviene buscar y conseguir apoyo de expertos, instituciones o simpatizantes con el fin de contrarrestar pérdidas de credibilidad (recordar el third party endorsement en la clase 3).
Mientras el problema persista, hay que procurar mantener la iniciativa comunicacional y reevaluar constantemente la situación.
En las fases siguientes de resolución y evaluación decae el interés y escrutinio de medios y del público general. Pasada la crisis, hay que reevaluar el nuevo mapa de relaciones con los stakeholders, evaluar las respuestas y estrategias aplicadas, y mejorar los procesos internos para evitar que vuelva a repetirse.
RESUMEN DE HOY
• Es posible anticipar las crisis si escuchamos con atención a los públicos relevantes.• Un issue indica alguna brecha entre las creencias, hechos o valores de una organización y aquellos stakeholders relevantes.
• La gestión de issues contempla tres aspectos: proyectar, evaluar y diseñar respuestas.
• Si una crisis estalla, primero hay que dar información constante al público. Luego, se deben ejercer todos los esfuerzos posibles para solucionar el problema. Pasada la crisis, hay que prevenir para que la crisis no se repita.
(*) Agradecemos el aporte del profesor Patricio Dusaillant, quien imparte la cátedra de Gestión de Crisis del Magíster en Comunicación Estratégica UC.
¡Hasta el próximo martes, última clase!
La profesora ayudante de este curso es la periodista UC Carla Pía Ruiz.
Una crisis comunicacional se puede anticipar al examinar los datos acumulados en el sitio web corporativo o bien consultando a vendedores y ejecutivos de cuenta.
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