lunes, 28 de julio de 2014

Once the pain heals, it will become wisdom.




TOUR EIFFEL

LUZ DE DIOS !!

La sobrevaloración del fracaso

http://www.xaviermarcet.com/2014/07/la-sobrevaloracion-del-fracaso.html 






Acabamos de cerrar una startup en la que una serie de amigos invertimos para probar y para aprender. Era una de estas startup manufactureras para reindustrializar el país. Apostamos por una persona experta, innovadora,  honesta y trabajadora para liderar un proyecto en un sector clásico al que aportábamos soluciones innovadoras. No ha salido bien. Somos una de ese 75% de nuevas empresas que han fracasado. Y nos toca aplicarnos la lección, nosotros que tanto predicamos.  

Y ¿por qué no ha funcionado?  Por detalles que juntos forman un clásico de fracaso emprendedor.  El business plan fue mentira como lo son siempre, pero no nos sirvió ni de guía para pivotar cuando abandonábamos la ambición inicial. Culpa nuestra. El líder del proyecto no supo hacer equipo. Culpa nuestra que le dejamos aún sabiendo que emprender es un deporte de equipo. No supimos cerrar rápido y barato, como mandan los cánones,  al ver que no tocábamos clientes en un tiempo razonable. Culpa nuestra. Estuvimos demasiado pendientes de unas subvenciones que la crisis evaporó. Culpa nuestra por pensar demasiado en esas ayudas que más que espabilar dopan a las startup.  La empresas cierran por qué no venden o por qué no cobran. Nosotros no supimos/pudimos vender, quisimos entrar en un mercado para el que se necesitaba una solvencia financiera y de producción de la que carecíamos. No lo supimos ver con anticipación. La crisis fue una excusa en el paisaje. Y además, la fortuna, que a veces se presenta y a veces no, en esta ocasión se ausentó. Cómo es habitual en estos casos estuvimos muchas veces “ a punto de….”.  Ser muy autocríticos no excluye pensar que, además, a nuestro proyecto la suerte no le sonrió.

Bien. Ya está. Hemos fracasado. Ahora se supone que debemos estar orgullos de la experiencia y sobretodo aprender estas lecciones. Cómo máster de emprendimiento ha sido muy caro, o sea que deberíamos aprenderlas bien. Nos queda algo muy positivo: una cura de humildad rotunda, sin paliativos. También haber sabido mantener la relación cordial entre los socios, a pesar de todo. A algunos el fracaso les vuelve más arrogantes, no será nuestro caso, nos ha puesto delante del espejo con realismo.  Qué queréis que os diga, me parece que Carlos Polo Carlos Polo tiene razón cuando dice que el fracaso está sobrevalorado. El fracaso no nos deja resignados, pero sí con un gusto amargo transitorio. Pues eso. Hacer el duelo corto y a volver a empezar con otros proyectos y a demostrarnos que este es un deporte de equipo que se debe jugar alrededor de clientes reales y no de subvenciones. Lo sabíamos, pero saber las cosas, no es suficiente.

Al emprendimiento se le mira distinto cuando se sorbe un trago de fracaso y se pierde dinero de tu bolsillo. Se ve con menos papanatismo pero también con la lucidez que a veces produce el desengaño. Ahora que nos duele, ahora que sabemos en lo que nos hemos equivocado, ahora sabemos mejor que nunca que este es el camino. Pero no es un camino para recorrer a medias. Es un trayecto que exige miradas y dedicación constante, pasión sin límites y mucho liderazgo. Lo volveremos a intentar sabiendo que además de poner algo de dinero le deberemos prestar más atención y que quizás volveremos a fracasar, pero lo haremos con todas las ganas de ganar.  Además tenemos el incentivo de que en otros proyectos nos ha ido mucho mejor. El fracaso no nos hace desfallecer, esperemos que nos haga mejores para la próxima vez, pero por descontado, el fracaso de agradable, no tiene nada. 

(La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)

Beso enorme a todos y les regalo esta sonrisa !!!

THIRA, GRECIA...QUE LOS SUEÑOS. SUEÑOS SON !!!!

Horizontes y perspectiva

http://blog.davidtorne.com/es/2014/07/gtd-horizontes-y-perspectiva/ 
Los niveles de perspectiva de Getting Things Done son los necesarios, no añadas nada más, pero ten en cuenta que van de arriba hacia abajo, y de abajo hacia arriba. De un propósito y una visión hasta unos objetivos que la componen, acompañados de proyectos para materializarlos. Para algunos sigue siendo demasiado complejo, un exceso de estructura, si es ese el problema o no estás familiarizado con GTD, intenta percibir como un conjunto de tres horizontes para enmarcar tus asuntos en una escala temporal, o de volumen que va  más allá de la acción y el proyecto.

Un horizonte inmediato

Los temas más inmediatos son los más sencillos de manejar, el hecho de tenerlos delante, la inmediatez, la costumbre de tratar con asuntos similares semanal o diariamente hace que no experimentamos dificultad al tomar decisiones. GTD te ayuda a perder el miedo a revisar lo que está pendiente y lo que se debe hacer. La revisión semanal te obliga a hacer frente a la toma de decisiones por los temas más ordinarios.
Dentro de esta franja también incluiría las áreas de responsabilidad, aunque se sitúan más allá de la inmediatez, y así las percibimos. No nos detenemos a pensar de forma explícita en las diferentes piezas que componen nuestra vida, ni tomamos esta perspectiva al analizar los asuntos que contienen y requieren nuestra atención. Todo se limita a una revisión periódica para ver cómo ha variado su configuración, si ha habido cambios en nuestra vida y el hecho de puntear las nuevas áreas nos sugiere algo más.

El horizonte del medio plazo

El medio plazo es más oscuro. Un objetivo a uno, dos años vista, o más allá, es difuso. Elegir y ilusionarse es fácil, saber porque es tan importante para ti y encajarlo en tu sistema de prioridades es lo difícil. Recurre a un proceso planificación natural para ayuda a dilucidar el propósito que hay detrás y desglosa toda la actividad pertinente, el resto es confrontar todos los componentes resultantes en forma de subproyectos a los recursos que dispone (ya sea personas implicadas o tiempo del que se dispone).
El desafío es gestionar la actividad en forma de acción durante el día a día. ¿Serás capaz de destacar las acciones que pertenecen a tus objetivos con la prioridad que se merecen? Esto marca la diferencia entre un objetivo frente a querer hacer algo a medio plazo. Aquella cosa que te hace ilusión, la quieres hacer, pero que se demorando en el tiempo porque siempre aparece algo más urgente (no más importante).

El horizonte del largo plazo

Si el medio plazo es oscuro el largo plazo, o la creación de una visión de futuro es un imposible. No me entendáis mal, podemos diseñar una visión precisa e intrépida, marcando los cambios de rumbo necesarios a realizar, pero para muchos la mentalidad de microgestor los lleva a la creación de un collage articulable con objetivos a medio plazo difusos sin tener en cuenta las implicaciones (carga de trabajo, dedicación, renuncias, modificación de la rutina actual ..), para otros es el desafío a nivel emocional a causa de tener que tomar decisiones difíciles es lo que difumina el plan.
A pesar de tener un éxito moderado implementando los niveles más altos de mi perspectiva, admito que tengo alma de microgestor, me siento muy cómodo planificando, organizado, trabajando con acciones y pequeños proyectos. Después de mucho empujar para hacer avanzar mis objetivos para llegar a una visión de futuro he decidido parar, o mejor dicho, cambiar de política e ir a implementar lo necesario para seguir adelante. Dedicar tiempo a lo que me gusta o que creo que me puede ayudar a preparar el futuro.
Imagen vía the russians are here bajo licencia Creative Commons

ROMA ITALIA 1984..... 30 years ago ?? wow... Time fly ssss...

Victoria

Recuerda a algunas mentes brillantes con estas películas y series

http://blogthinkbig.com/mentes-brillantes/ 
mentes brillantes
Algunos genios de la ciencia y tecnología promovieron con sus trabajos grandes avances para la humanidad. Te proponemos una forma amena de recordar a estas mentes brillantes.
Decía el neurocientífico español Santiago Ramón y Cajal, Premio Nobel de Medicina o Fisiología en 1906, que “cada persona podía ser, si se lo proponía, escultor de su propio cerebro“. El investigador aragonés se refería mediante esta frase al concepto biológico de neuroplasticidad: podemos ‘entrenar nuestra mente’ para que forme nuevas conexiones nerviosas para mejorar, por ejemplo, nuestra capacidad de aprendizaje. Conocer la vida de algunas mentes brillantes de la Historia puede servirnos de inspiración.
Aprovechando las vacaciones estivales, podríamos recordar el trabajo y las aportaciones de algunos de los mejores científicos en campos tan diversos como la economía, la química, la biología o las matemáticas. Diversas series y películas nos acercan la vida de estas mentes brillantes, para así lograr un poco de inspiración para ‘esculpir’ nuestro cerebro, como diría el propio Cajal.

mentes brillantesMarie Curie, la química y la radiactividad

A pesar de que el papel de las mujeres investigadoras a lo largo de la Historia aún no es muy conocido, una de las científicas más famosas es, sin duda, Marie Curie. Sus extraordinarios trabajos sobre radiactividad, realizados en colaboración con su marido Pierre Curie, le valieron dos Premios Nobel (Química y Física).
Una vieja película (Madame Curie), rodada en 1943, recuerda la vida de los Curie como dos mentes brillantes de principios de siglo. Protagonizada por  Greer Garson y Walter Pidgeon, la obra fue incluso nominada a la categoría de mejor fotografía de los Oscars de aquel año, premio que finalmente se llevaría Casablanca.

La serie televisiva que inmortalizó a Cajal

A principios de la década de los ochenta, cuando la divulgación científica no era tan popular como en la actualidad, una serie producida en la televisión española acercó la figura de Ramón y Cajal a la sociedad.
El resumen de la vida de nuestro primer Nobel científico se plasmó en nueve episodios dirigidos por José María Forqué. Emitida por TVE, la serie contaba con algunos de los actores más famosos en España, como Fernando Fernán-Gómez, Adolfo Marsillach, Veronica Forqué o Tito Valverde.
Gracias a esta serie podemos conocer sus investigaciones en Madrid o Barcelona, así como su gran descubrimiento: el sistema nervioso no formaba una malla reticular, como planteaban algunos de sus competidores, sino que estaba formado por células independientes, más conocidas como neuronas.

Severo Ochoa en la gran pantalla

Casi treinta años después de la serie sobre Cajal, Imanol Arias y Ana Duato (la eterna pareja de la serie Cuéntame) se atrevieron a dar vida en la pantalla a nuestro segundo Nobel científico, Severo Ochoa, pionero con sus estudios en el campo de la biología molecular, y a su esposa Carmen García Cobián.
Desde su más tierna juventud en Asturias hasta su exilio al extranjero tras la Guerra Civil, la obra logra reconstruir la vida del científico de Luarca hasta su reconocimiento por la comunidad internacional, al ganar el Premio Nobel de Medicina o Fisiología en 1959.
severo-ochoa

La mente maravillosa de Nash

Si hay una película poderosamente brillante y triste es A beautiful mind. Protagonizada por Russell Crowe, cuya actuación mereció una nominación a los Oscars al mejor actor en el año 2000, la historia cuenta la vida del matemático y economista John Nash.
El norteamericano, una vez graduado en ingeniería, se especializó en matemáticas mediante la realización de su tesis doctoral. En 1949 escribió un artículo en el que definía por primera vez el equilibrio de Nash, un aporte fundamental a la conocida teoría de juegos. El trabajo de Nash se truncó temporalmente con el diagnóstico de esquizofrenia que recibió en 1958.
Tras estar internado durante varias ocasiones, Nash pudo recuperar poco a poco su vida normal. La película dirigida por Ron Howard narra precisamente su ascenso como científico y las alucionaciones que comenzó a sufrir por el trastorno mental que padecía. Nash recibiría en 1994 el Premio Nobel de Economía.

La historia del hombre que derrotó a Enigma

Nuestro repaso de las mentes brillantes comenzaba en los años cuarenta y termina con una película -aún no estrenada- que promete difundir la figura de Alan Turing entre la sociedad. The imitation game, dirigida por Morten Tyldum, contará la vida del brillante matemático y sus contribuciones en campos como la inteligencia artificial, la criptografía, la computación o la biología.
Turing fue el ‘culpable’ de romper la máquina Enigma, un paso clave para que los aliados ganaran la II Guerra Mundial a la Alemania nazi. El matemático logró descifrar el código secreto que usaban los alemanes para sus comunicaciones. Esta ‘batalla criptográfica’ fue fundamental en la victoria aliada, importantísima y complementaria a la lucha que se llevaba a cabo en las trincheras.
Alan Turing merece un capítulo aparte en la historia de la ciencia. Sus contribuciones en computación e inteligencia artificial, con el desarrollo del test de Turing, o sus hipótesis en biología sobre las bases químicas de la morfogénesis, son otros de los aportes que realizó el investigador, antes de ser condenado injustamente por su orientación sexual. La película protagonizada por Benedict Cumberbatch promete honrar su memoria, y se estrenará en cines este otoño.
Estos genios de la investigación científica y tecnológica marcaron, sin duda, un punto de inflexión en nuestra historia. Recordar su trabajo con estas películas y series puede tal vez servirnos de inspiración, siguiendo los consejos de Ramón y Cajal que apuntábamos al principio.

Cambia...

Se peleo?

Marce

Una metodología para crear tu empresa: Customer Development

http://blogthinkbig.com/customer-development/  Por  
¿Quieres conocer una metodología de éxito para crear tu empresa? Con Customer Development el objetivo son los clientes
customer development
Ya hemos hablado en posts anteriores sobre herramientas básicas para poder gestionar tu startup de forma productiva y eficiente. Pero en esta ocasión vamos a retroceder al momento inicial del nacimiento de lastartup para explicar el Customer Development, un método desarrollado por el empresario y académico de Silicon Valley, Steve Blank, sobre cómo crear con éxito una startup.
Esta metodología, plasmada en el libro The Four Steps to The Epiphany, es una útil herramienta para emprendedores sobre como crear una empresa evitando caer en los habituales errores de principiante y reorientar los esfuerzos en los dos objetivos principales de toda empresa: el mercado y los clientes.
Durante años los fundamentos clásicos para la creación de empresas se han basado de en un modelo de desarrollo orientado al producto, donde las startups desarrollan productos innovadores para segmentar mercados existentes, con la expectativa de que el producto encaje con las necesidades de los consumidores.
Sin embargo, el leitmotiv del Customer Development apunta en sentido contrario. Los esfuerzos no se centran en desarrollar un producto estrella, sino en estudiar elmercado real para nuestra empresa y producto, aprendiendo de los intereses y necesidades de los propios clientes con el propósito de crear un producto que se ajuste a sus expectativas.
Este planteamiento requiere identificar y conocer a priori nuestro tarjet comercial, para detectar una necesidad en el mercado e intentar desarrollar un producto o servicio para cubrirla. Pero conocer el comportamiento de nuestros clientes para hacer un producto mejor que nos diferencie de la competencia, implica una importante inversión en marketing y estudios de mercados.
Un modelo de startup que funciona
Para implementar con éxito esta metodología es necesario crear un equipo ex profeso, el denominado Customer Development Team, para que trabaje de forma paralela y sincronizada con el desarrollo de la startup. Su trabajo consiste en el estudio de los usuarios y el aprendizaje de las necesidades de los potenciales clientes, en base a 4 fases aplicadas sistemáticamente:
customer development
1. Customer Discovery, descubrimiento de clientes
Durante esta fase se trata de contrastar con los potenciales clientes, si el producto o servicio que se quiere desarrollar para solucionar un problema concreto tiene un mercado real o no. Se trata de una fase experimental que de forma alternativa al sistema tradicional de cuestionarios, utiliza una de las bases sobre las que se sustenta la metodología Lean Startup: el Producto Viable Mínimo. Es decir, aquel que nos permite lanzar el producto con el mínimo de características posibles con el fin de que podamos obtener información relevante de su lanzamiento y de su uso por parte de los usuarios, mediante una serie de métricas.
2. Customer Validation, validación de los clientes
Esta fase trata de crear una estrategia de ventas que debe ser probada y validada por las ventas a los early consumers, es decir, usuarios a la vanguardia en tecnología dispuestos adquirir productos en fase beta sujetos a posibles ajustes o cambios. No es algo baladí, ya que del resultado de esta fase dependerá si hemos encontrado unsegmento de mercado con intereses en nuestro producto o no.
3. Customer Creation, creación de clientes
Con las dos primeras fases validamos que nuestro negocio es viable y que existen clientes dispuestos a comprar nuestro producto. Llegados a este punto, es necesario poner en marcha el plan de venta desde el departamento de marketing para crear demanda de nuestro producto, establecer un precio y llevarlo a los canales de venta y distribución. Es aquí donde se produce la inversión para pasar del early consumers al mass market.
4. Company Building, construción de la empresa
Cubierta la tercera fase, es el momento de estructurar la empresa en tres departamentos fundamentales: ventasdesarrollo y marketing. Con un mercado real y unos clientes potenciales, es hora de fijar los esfuerzos en cada departamento de la empresa para explotar de forma conjunta el éxito del producto, con la vista puesta enescalar el negocio.
Las bondades de este método residen en fijar la atención en el cliente, hasta encontrar mercado para nuestro producto o servicio, adaptándolo paso a paso a las necesidades reales de los clientes y evaluar la viabilidad del negocio con garantías de éxito.
Imágenes | vía pixabay y wikimedia

RUBIO

Mantén una actitud positiva.

La mayoría de las personas son conscientes de la importancia de enfrentar los problemas asumiendo una actitud positiva pero lo cierto es que casi nadie lo hace. Una buena estrategia consiste en llevar un diario de la positividad; es decir, al finalizar cada día, tendrás que escribir al menos tres cosas positivas que te hayan ocurrido, por muy irrelevantes que te parezcan. De esta forma irás creando el hábito de ver y darle importancia a los aspectos positivos de las situaciones, lo cual te llenará de energía y te dará fuerzas para enfrentar incluso las peores jornadas.
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2014 

Los cerebros de los empresarios se conectan de manera diferente

http://blogs.hbr.org/2013/12/entrepreneurs-brains-are-wired-differently/ 
Ventanas de oportunidad empresarial pueden abrir de forma inesperada y breve, por lo general en condiciones de riesgo e incertidumbre. Por lo tanto, los empresarios fundadores deben estar alerta, tolerante con la ambigüedad y la capacidad de responder rápidamente cuando la oportunidad llama.Pero ¿significa esto que los cerebros de fundador funcionan de forma diferente, en comparación con otras personas, al detectar y seleccionar las oportunidades? Nuestra investigación sugiere que lo hacen.
Para aprender más sobre la forma en que piensan los fundadores, se realizó un experimento de laboratorio que mide la actividad cerebral durante una tarea de toma de decisiones simple. Un grupo de 30 empresarios fundadores, así como 30 no emprendedores, participó en un experimento clásico llamado el test de Stroop . En este experimento, las personas se muestran una serie de imágenes en el que se escriben los nombres de colores en colores discordantes. Por ejemplo, la palabra rojo puede ser escrita en un color azul. Los participantes deben entonces distinguir entre la palabra en sí y el color utilizado para imprimirlo.
Se midió la actividad cerebral a través de múltiples ciclos de la tarea, cada ciclo dura un segundo.La actividad cerebral de los empresarios fundadores fue significativamente diferente, en comparación con los no emprendedores. En la etapa inicial de la activación del cerebro, cuando la gente reconoce el problema, los fundadores fueron más rápidos para responder y eran menos inhibidos.Rápidamente absorbidos y abrazaron el problema, a pesar de su ambigüedad, Por el contrario, los no emprendedores eran más lentos durante esta fase inicial. Ellos trataron de resolver más de la ambigüedad antes de continuar.
En las últimas etapas de procesamiento problema, también dentro de una fracción de segundo, los empresarios fundadores eran diferentes de nuevo. Se dedicaron más recursos-en términos de procesamiento del cerebro y velocidad-para resolver ambigüedades residuales. En otras palabras, los empresarios pensaban más intensamente sobre el problema después de que ya habían abrazado. Por el contrario, los no emprendedores utilizan menos recursos cerebrales durante esta última fase, presumiblemente porque se habían resuelto más ambigüedad durante la etapa inicial del proceso.
Estos resultados son sorprendentes y novedosos desde la perspectiva de la neurociencia. Pero, ¿segundo dividir la toma de decisiones en un laboratorio dice nada acerca de cómo los empresarios piensan realmente? La evidencia sugiere que sí. Respuestas rápidas importan. Imagine un fundador potencial que está explorando en busca de oportunidades - tal vez hay señales tempranas de las nuevas necesidades de los clientes en el mercado de comercio electrónico móvil. Si él o ella no está dispuesta a aceptar y explorar este problema ambigua, la oportunidad pasará desapercibida. O considere un fundador que se enfrenta a un problema urgente que debe abordarse de inmediato. No hay tiempo para resolver la ambigüedad y la incertidumbre. De hecho, puede que no sea posible hacerlo. En cambio, el fundador debe abarcar el problema y seguir adelante. En la práctica, se observa este tipo de comportamiento a menudo. Los empresarios a menudo se sumergen en un reto sin totalmente analizarla. Una mayor comprensión evoluciona con el tiempo a medida que experimentan y descubre más sobre el mercado y el cliente, como en el enfoque Lean Startup para la creación de empresas: abrazar el problema, descubren el cliente, experimentar y prototipo, estar listos para girar y si es necesario fallar rápidamente. Creemos que estamos viendo este proceso se aceleró. Y por primera vez, se muestra que el cerebro es fundamentalmente involucrados.
Otro estudio confirma nuestra manera de pensar. Esta vez entrevistó a los empresarios fundadores sobre sus procesos de toma de decisiones. Fundadores eran claramente más inclinado a captar rápidamente una oportunidad, mediante un conjunto de pruebas sencillas: no la oportunidad encaja su estrategia central; hicieron que ya conocen el mercado; podían confiar en las otras partes involucradas; ¿tenían una buena sensación de la tripa; y, finalmente, fue el peor de los casos no es demasiado malo. Una respuesta negativa a cualquier pregunta podría ser una razón para parar. De esta manera, los empresarios utilizan criterios sencillos para abrazar rápidamente o rechazar oportunidades. Como un empresario explicó: "Creo que a menudo voy a hacer una decisión tentativa en la tripa, y yo podría hacer eso casi inmediatamente. Podría en dos minutos tener la información que voy a pensar, sí, esto vale la pena. Entonces iré y cazo alrededor para la información que me ayudará a decidir si esa es la decisión correcta. "Del mismo modo que en el primer experimento, este empresario respondió rápidamente con el problema y estaba dispuesto a retrasar la resolución de la ambigüedad y la incertidumbre hasta más tarde etapas de la toma de decisiones.
Cuando se combinan, nuestros estudios se añaden nuevas pruebas para apoyar la opinión de que los fundadores piensan de manera diferente en la toma de decisiones, sobre todo acerca de los problemas y oportunidades. Al igual que en el enfoque de Lean Startup, fundadores abrazan problemas ambiguos con mayor rapidez, utilizando reglas simples a seguir adelante, a continuación, dedicar un mayor esfuerzo para resolver la ambigüedad y la incertidumbre en las etapas posteriores de la toma de decisiones. A este respecto, parece que los cerebros de fundador se conectan de manera diferente. Esperamos que esta diferencia se explica por una combinación de factores: un componente genético, el desarrollo y aprendizaje temprano, y la experiencia de los adultos en la resolución de problemas y toma de decisiones. El cerebro no está cableado duro, es ricamente compleja. Para nosotros, esto es una buena noticia. El cambio y la variedad son parte del ser humano, por lo que no deberían sorprenderse de que los cerebros de los empresarios son un poco diferentes.
Más mensajes de blog por  y 
80-Peter-T-Bryant

Peter T. Bryant es un profesor asistente de la iniciativa empresarial en el IE Business School en Madrid, España.
80-Elena-Ortiz-Teran

Elena Ortiz Terán es un estudiante graduado en el Instituto de Empresa en Madrid, España.

atardecer rural


Silicon Valley

http://www.gurusblog.com/archives/silicon-valley-fairchild/28/07/2014/ 

fairchild founders
Es la pregunta que se hacen muchos políticos, y empresarios, como poder replicar en mayor o menor medida algo que se parezca a lo que es hoy en día Silicon Valley para tu país. La verdad es que probablemente no hay una respuesta clara, ni una combinación ganadora que te lleve directamente al éxito, es más probablemente crear sitios como Silicon Valley es algo que no se pueda planificar o replicar, son fenómenos que surgen casi por generación espontánea.
Es más probablemente, lo que hoy se conoce como el área de Silicon Valley, no era, en los años 50, no era el lugar de EEUU más sensato para crear una compañía. En los 50, China no existía, Rusia era un mercado cerrado y San Francisco estaba un poco en medio de la nada, lejos de New York como centro financiero, de la costa este de los EEUU como centro industrial y lejos del centro de poder político que es Washington D. C.  Y sin embargo, en esa diminuta y alejada área, que sólo contaba con un buen clima y una excelente universidad como la Standford empezó a aglutinar a las empresas más innovadoras y más punteras en el campo de la tecnología.
Obviamente confluyeron varios factores para que se dieran las condiciones adecuadas para su desarrollo, pero una muy poco conocida fue vital y posiblemente poco replicable.
En 1957, 8 emprendedores decidieron realizar algo que parecía no tener mucho sentido. Crearon una compañía llamada FairChild Semiconductoren una pequeña ciudad al sur de San Francisco y lograron establecer la primera empresa de chips de ordenador de éxito en la región.
Hoy Silicon Valley debe su nombre precisamente a ser la región en los ochenta un referente en cuanto a compañías fabricantes de transistores y chips de ordenador, pero a finales de los años 50 la zona no parecía la más lógica para crear una empresa dedicada a desarrollar transistores.  De hecho en 1956 había en EEUU 22 compañías dedicadas a fabricar transistores para ordenador, con sedes en Boston, New York ,Dallas, pero ninguna cercana a San Francisco. Es más Standford a pesar de ser una buena universidad no era tampoco un centro de referencia en investigación de chips de ordenador como podría ser el MIT en Boston.
Es más de los 8 fundadores de FairChild, sólo uno tenía algo que ver con San Francisco y todo el resto tenían algún tipo de conexión con ciudades con mayores recursos de investigación o donde ya estaban empresas fabricantes de chips de ordenador establecidas.   Jay LastBob Noyce, y  Sheldon Roberts  se habían doctorado en el MIT en Boston. Eugene Kleiner y Julius Blank tabajaban en New York como ingenieros,  y Jean Hoerni y Gordon Moore  trabajaban en Caltech cerca de  Los Angeles.  De los 8, sóloVictor Grinich,  fue un estudiante de doctorado en Stanford.
Y sin embargo decidieron crear su empresa cerca de San Francisco y ayudaron a cambiar la historia de la región.

¿Qué tenía en  FairChild que la convirtió en clave para que se creara Silicon Valley?

fairchild
Pues cómo suele suceder en muchas ocasiones en las historias de éxito, la clave suele estar no sólo en los recursos disponibles  o la aptitud  de las personas sino también en su actitud.
A los 3 años de la creación de Fairchild la compañía ya generaba unos ingresos de $20 millones al año. A mediados de los años 60, inventaron un nuevo producto, el circuito integrado, y la compañía dió un salto y empezó a generar $90 millones de dólares de ingresos al año, pero eso sólo fue el principio.
La compañía empezó a crecer y algunos de sus empleados empezaron a dejar la compañía para crear spin-off  favorecidos por la cultura emprendedora que reinaba en FairChild, las spin off empezaron a tener éxito y animaron e inspiraron a otros empleados a crear sus compañías. Los 8 fundadores de FairChild contribuyeron a financiar muchas de estas spin-off de sus propios empleados.
Por ejemplo Kleiner animó a uno de los empleados a crear una compañía que fabricaba los componentes de vídrio que Firchild usaba en su proceso de fabricación. Pronto los propios fundadores de FairChild empezaron a crear sus propias spin off.
Por ejemplo Moore y  Noyce crearon una compañía que os sonará. Se llamaba Intel (el resto de los 56 fundadores ayudaron a financiar su creación). Uno de los fundadores financió a uno de los empleados para crear otra compañía que se llamaría AMD.

¿Queréis  más?

El primer inversor en Apple,  fue un ex empleado de FairChild.
In 1972, Kleiner  co fundó la firma de capital riesgo Kleiner Perkins, que desde entonces ha invertido en cientos de compañía, entre ellas Google o  Symantec. Otro ejecutivo de FairlChild creaba Sequoia Capital, que entre otras ha invertido en empresas como Cisco o LinkedIn.
Tanto Kleiner Perkins cómo Sequoia Capital han financiado la creación de empresas cómo Sun Microsystems, Netscape o PayPal, cuyos fundadores y ejecutivos después han creado nuevos fondos de capital riesgo que son todo un referente en el sector como  Khosla Ventures, Andreessen Horowitz, Founder Collective, y 500 Startups.
En sólo 12 años, los empleados y fundadores de Fairchild habían generado más de 30 spin off desde su negocio original y creado de cero muchas otras compañías.
Aquí tenéis un gráfico en donde podéis visualizar cómo el virus emprendedor de Fairchild se fue extendiendo:

fairchild

El equipo de Endeavor Insight que ha realizado un estudio sobre la historia de FairChild, ha rastreado que de 130 empresas cotizadas en el NASDAQ o el NYSE con sede en Silicon Valley, cerca del 70% tienen algún tipo de conexión con Fairchild. Las 92 compañías cotizadas que tienen una conexión con FairChild tiene un valor total de $2,1 billones, el doble que el PIB de España y emplean a unas 800 mil personas.
Al ampliar el campo de búsqueda también a empresas no cotizadas que han sido adquiridas por otras compañías, cerca de 2 mil compañías tienen algún tipo de relación en su creación con FairChild, entre ellas empresas como Instagram, Palantir, Pixar, Nest, WhatsApp o YouTube.
Y quizás lo más importante de todo es que seguramente con el paso del tiempo nadie se acordará de FairChild a pesar de ser una empresa que aún esta viva cotizando en el Nasdaq, pero la huella que dejó su cultura empresarial seguramente no sólo ha creado el mayor centro tecnológico y de innovación del mundo, sino que deja una impronta en forma de cultura que es una ventaja competitiva intangible complicada de poder replicar.
Vía TechCrunch. Estudio original completo de Endeavor Insight