lunes, 20 de octubre de 2014

Casamiento Veronica

"La espiritualidad se construye a través de la felicidad

http://www.lavanguardia.com/lacontra/20141021/54417337900/la-espiritualidad-se-construye-a-traves-de-la-felicidad.html 
"La espiritualidad se construye a través de la felicidad"
Tengo 47 años. Nací y vivo en Peña de Bernal, en Querétaro (México). Soltero, tres hijos. Doy conferencias sobre sabiduría ancestral. Hay que instaurar el amor como política. Creo en la energía cósmica creadora, y en el caminar de Jesucristo, Buda y de todos los profetas

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"La vida no es una tecnología, ni una ciencia. La vida es un arte, has de sentirla. Es como el caminar por una cuerda floja". Osho

LETREROS GENIALES

“Creer es poder”

http://pijamasurf.com/2014/10/fantasear-puede-estar-acabando-con-tu-energia-y-alejandote-de-realizar-tus-suenos/ 

LA VENTAJA QUE OFRECE ESTE MÉTODO SOBRE OTROS ES QUE NO NIEGA EL PODER DEL PENSAMIENTO POSITIVO NI ASUME QUE EL PENSAMIENTO NEGATIVO SEA “MALO“: SE TRATA DE BUSCAR UN EQUILIBRIO ENTRE LO QUE DESEAMOS Y LO QUE ESTAMOS DISPUESTOS A HACER PARA CONSEGUIRLO

POR: PIJAMASURF 

“Creer es poder”, ¿no es cierto? Muchos lectores recordarán el éxito que tuvo una serie de superación personal llamada El Secreto, que consistía básicamente en ejercicios de visualización para traer a nuestras vidas todo aquello que siempre habíamos deseado, gracias a la ya famosa “ley de atracción”. ¿Pero qué pasaría si encontráramos que, en realidad, la visualización y el pensamiento positivo nos desgastan y nos alejan poco a poco de nuestros deseos, sueños y mejores intenciones?
La psicóloga Gabriele Oettingen ha dedicado su carrera a estudiar los efectos del pensamiento positivo de las personas, así como el impacto que este tiene en la realidad. En 2011 llevó a cabo un estudio donde a los participantes les estaba prohibido beber agua. Luego, los sedientos participantes pasaban por un ejercicio de visualización donde se les pedía imaginar un vaso de agua fresca (aquello que seguramente deseaban más que nada en ese momento). Por último se procedió a tomar la presión sanguínea. Aunque estaban relajados por el ejercicio, Oettingen descubrió que en realidad estaban menos motivados, o dicho de otro modo, que la fantasía había suplido la intención.
La mente es poderosa, sin duda; pero en algunos casos, nuestras fantasías pueden jugarnos malas pasadas. Imaginarse trabajando en lugar de procrastinar fijará la tendencia a procrastinar. Incluso se ha considerado que el discurso político de campañas electorales mantiene una correlación negativa con la realidad (esto es, que mientras más empleos se prometen, la tasa de desempleo se ahonda).
Para ciertos gurús motivacionales o coachs de programación neurolingüística, “nuestro cerebro no distingue lo real de lo imaginario”. El estudio de Oettingen demuestra, paradójicamente, esta premisa, pero llevada a su extremo: imaginar vívidamente te hace perder el impulso de materializar tu deseo.
genio¿Existe algún ejercicio mental para llevar nuestros deseos a cabo? Sí, pero no es 100% mental, y no necesita de ningún genio de la lámpara.
En su nuevo libro, la doctora Oettingen analiza las ventajas del “contraste mental”, una técnica que conjuga el pensamiento positivo con el negativo, tratando de reemplazar patrones y hábitos mentales. Como decir “contraste mental con intenciones de implementación” era poco atractivo en términos mercadológicos, Oettingen decidió bautizar su técnica como “Woop” (“wish, outcome, obstacle, plan”, o deseo, resultado, obstáculo, plan). Veamos cada parte del proceso:
Deseo
Piensa detalladamente en algo que deseas durante un par de minutos.
Resultado
Luego, imagina vívidamente todo lo positivo que asocias con ese resultado (un mejor empleo, reconocimiento de tus pares, una emoción determinada, etc.; cualquier cosa).
Obstáculo
Pregúntate qué hay en ti que esté impidiendo que tu deseo se materialice (no vale culpar a tus padres, tu jefe, tu pareja o factores socioeconómicos/místicos/religiosos de ningún tipo; se trata de un ejercicio de autocrítica y responsabilidad).
Plan
En este punto, puedes trazar un plan utilizando la estrategia “si-entonces”: “Si mi pánico escénico me impide dedicarme a la música, entonces me recordaré todo lo que he estudiado/practicado”, o “Si me encuentro perdiendo el tiempo en redes sociales, entonces me levantaré del escritorio y saldré a dar una vuelta”, etcétera.
La ventaja que ofrece este método sobre otros es que no niega el poder del pensamiento positivo ni asume que el pensamiento negativo sea “malo”: se trata de buscar un equilibrio entre lo que deseamos y lo que estamos dispuestos a hacer para conseguirlo.
Tal vez el verdadero milagro sea el de la responsabilidad del sujeto para afrontar las consecuencias de sus deseos: todos deseamos, pero sólo algunos están/estamos dispuestos a hacer lo necesario para cumplirlos. Encontrar motivación en lo que todavía no hemos hecho parece ser el verdadero “secreto”, más que dejarnos llevar como hojas por los vientos deseantes.

de donde salio esta foto ??? tiene varios anios

mi bonita mama!!!

Mindfulness: ¿tienes cinco minutos?

http://enbuscadeantares.com/2014/10/20/mindfulness-tienes-cinco-minutos/ 

Quienes practican mindfulness están estableciendo un nuevo modo de funcionar por defecto. ¿Y de qué se trata ese modo? De estar enfocados en lo que sucede momento a momento” Dan Harris
indexQuizá una de las formas más obvias de entender el velo que las emociones dejan caer sobre nuestras diferentes experiencias de vida, es la interpretación que podemos a llegar a tener del tiempo. Por ejemplo, 5 minutos siempre serán 300 segundos. Sin embargo, ydependiendo de nuestro estado mental y emocional, este periodo de tiempo puede parecer realidades completamente diferentes; un suspiro si nuestro equipo va perdiendo, si es hora de despedirnos de un ser amado en el aeropuerto o si está por acabar la temporada de nuestra serie favorita, pero una eternidad si nuestro equipo va ganando, si esperamos por unos análisis médicos o si estamos en una clase o conferencia muy aburrida.
La realidad no es lo que nos parece, pero curiosamente hay una práctica que nos puede ayudar a tener una perspectiva más clara de nuestras diferentes experiencias de vida: la atención plena. Y digo que curiosamente, porque las primeras veces que uno práctica mindfulness, 5 minutos pueden ser todo un reto: la mente está habituada a divagar y se aburré con gran facilidad cuando atendemos a un solo objeto sin desarrollar sobre el mismo. Entonces, cuando nos sentamos a simplemente darnos cuenta que inhalamos y exhalamos, nuestra mente primero suele volar o renegar haciendo de nuestra experiencia una, un tanto incomoda, sosa, complicada y larga.
Sin duda así no es fácil tomar gusto por esta práctica, pero quizá si observamos los beneficios de la misma, encontremos un poco de motivación. Y vaya que la ciencia es concluyente sobre la atención plena y que esos 300 segundos pueden ser de gran beneficio para nuestro rendimiento, nuestro bienestar (también el de los demás) y nuestra felicidad. Dosis diarias de mindfulness mejoran nuestro sistema inmunológico, reducen la presión arterial y nos ayudan a lidiar conproblemas que van desde el síndrome del intestino irritable hasta la psoriasis. Y por si eso fuera poco, en cuanto a la neurociencia se ha descubierto que la atención plena puede literalmente hacer crecer materia gris en áreas clave del cerebro para la auto-conciencia y la compasión, así como reducir la materia gris en el área asociada con el estrés. De igual forma, hay estudios que han señalado que la actividad delDefault Mode Network (sistema responsable de que nuestra mente divague constantemente al pasado o al futurodisminuye considerablemente a la hora de practicar mindfulness pero también cuando no se está practicando.
Y tú, ¿tienes cinco minutos al día?
Fuente Consultada:
Dan Harris: Hack Your Brain’s Default Mode with Meditationhttps://www.youtube.com/watch?v=FAcTIrA2Qhk

en LA QUINTA...lugar soñado de Malena!

Isabel

Cuanto más vocabulario, menor deterioro cognitivo en la vejez

http://www.tendencias21.net/Cuanto-mas-vocabulario-menor-deterioro-cognitivo-en-la-vejez_a37957.html 

Una investigación de la Universidad de Santiago de Compostela analiza cómo influye este factor en las habilidades intelectuales de las personas mayores


Una investigación de la Universidad de Santiago de Compostela (USC) ha estudiado cómo influye tener un amplio vocabulario en la reserva cognitiva de las personas mayores. Sus resultados han demostrado que que un mayor nivel de vocabulario, como medida de reserva cognitiva, puede ser protector frente al deterioro cognitivo a esas edades.


Imagen: Olga Khopshanosova. Fuente: PhotoXpress.
Imagen: Olga Khopshanosova. Fuente: PhotoXpress.
Se denomina reserva cognitiva a la capacidad que tiene el cerebro de compensar la pérdida de sus funciones. Esta reserva no se puede medir directamente, sino que se calcula a través de indicadores que se considera que aumentan dicha capacidad. 

Una investigación de la Universidad de Santiago de Compostela (USC) ha estudiado cómo influye tener un amplio vocabulario en la reserva cognitiva de las personas mayores. 

“Nos centramos en el nivel de vocabulario, teniendo en cuenta que se considera un indicador de la inteligencia cristalizada [el uso de las habilidades intelectuales ya aprendidas]. Lo que pretendíamos era profundizar en su relación con la reserva cognitiva”, declara a Sinc Cristina Lojo Seoane, de la USC, coautora del trabajo que publica la revista Anales de Psicología

El equipo de investigación seleccionó una muestra de 326 personas mayores de 50 años sanos –222 individuos– y con deterioro cognitivo ligero –104 individuos–. Posteriormente midieron su nivel de vocabulario, junto con otras medidas como los años de escolarización, la complejidad laboral y los hábitos de lectura. 

Asimismo, analizaron las puntuaciones obtenidas en las diferentes pruebas, como el subtest de vocabulario Escala Wechsler de Inteligencia para Adultos (WAIS, por sus siglas en inglés) y el test de vocabulario de imágenes Peabody.

Resultados obtenidos 

“Con un análisis de regresión, calculamos la probabilidad de que hubiese deterioro en función del nivel de vocabulario que tenían los participantes”, asegura Lojo Seoane. 

Los resultados mostraron mayor prevalencia de deterioro cognitivo ligero en aquellos participantes que obtiuvieron una menor puntuación de nivel de vocabulario. 

“Esto nos llevó a concluir que un mayor nivel de vocabulario, como medida de reserva cognitiva, puede ser protector frente al deterioro cognitivo”, concluye la investigadora. 

La importancia de la estimulación cerebral 

A principio de este mismo mes de octubre, otros dos estudios, en este caso de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), analizaron la relación entre estimulación cerebral y vejez. 

El primero de ellos confirmó que una reserva cognitiva alta –marcada por la actividad cerebral desarrollada a lo largo de la vida– ayuda a tener una vejez más sana. El segundo, validó la efectividad de PESCO, un programa informático gratuito que mejora la atención y memoria de las personas mayores.

Referencia bibliográfica: 

Cristina Lojo-Seoane, David Facal, Onésimo Juncos-Rabadán y Arturo X. Pereiro. El nivel de vocabulario como indicador de reserva cognitiva en la evaluación del deterioro cognitivo ligeroAnales de psicología (2014).

ESTAR CON AQUELLO QUE ME GUSTA ES SUFICIENTE

http://www.alexrovira.com/sensaciones/mirada/estar-con-aquello-que-me-gusta-es-suficiente 



Domingo. Paseo temprano por el bosque. Robles, encinas, alcornoques, madroños, castaños, abetos, hayedo… El valle que se contempla desde el camino que serpentea la vertiente. Algún arroyo que se cruza en el camino y que da de beber a mi perro. Pájaros que acompañan en vuelo y en canto. Hojas ocres son alfombra en buena parte del trayecto. Brisas de otoño que alternan susurros frescos y cálidos. Brumas que se levantan como aliento respirado por las ramas de los bosques que diviso a lo lejos. Contemplar cómo el manto del bosque va cambiando con la altura, en la vertiente soleada o sombría, y nos va ofreciendo una riqueza de diversidad abrumadora, milagrosa, diría. Silencio, soledad, naturaleza, plenitud. Pueden ser horas, puede haber subidas escarpadas. No me canso. O me canso, pero como si no. No puedo pedir más.
Andar y contemplar, observar y pasear tranquilamente (para qué correr, me pregunto) por los bosques me resulta un placer difícil de describir.
Recuerdo súbitamente la frase de Walt Whitman: “He aprendido que estar con aquello que me gusta es suficiente”. Asiento. Así es. La plenitud en el paseo por la naturaleza, con la naturaleza. Sin hacer ruido, cuando el paso es latido y la respiración compañía serena. Nada más. Es suficiente. Un hondo sentimiento de gratitud por estar vivo cala. Alegría.
Sí, “he aprendido que estar con aquello que me gusta es suficiente”. Y añado la frase de mi querido y admirado José Luís Sampedro cuando le preguntaron, “José Luís, ¿para qué vives?”. “Para procurar comprender, y no estorbar”, respondió. Pues eso. Mi credo.
Os deseo una plácida semana.
Álex

UN DESEO

Pablo Picasso

En 1949 Roger Vadim le presentó su novia a Pablo Picasso, ella era Brigitte Bardot.
Años después ella contó que ese hombre la había impactado tanto que se quedó muda..

ALESSANDRIA

la felicidad se encuentra en el camino.

http://www.rinconpsicologia.com/2014/10/5-cosas-que-puedes-hacer-ahora-mismo.html

La felicidad es una de las grandes metas de la mayoría de las personas. Todos deseamos ser felices. Sin embargo, muy pocos ponen manos a la obra. La mayoría se queda cruzados de brazos, esperando que la felicidad llame a su puerta y a veces, cuando esta decide darles una oportunidad, ni siquiera le abren. ¿Por qué?

La expectativa de ser feliz nos juega una mala pasada


Una serie de experimentos llevados a cabo en la Universidad de Stanford nos desvelan por qué la felicidad es tan escurridiza para muchas personas. Según estos psicólogos, la clave se encuentra en nuestras expectativas.

Estos investigadores analizaron cuán felices hacía a las personas ayudar al prójimo. En uno de sus experimentos reclutaron a 92 personas, a las cuales se les habló de pacientes que estaban buscando donantes de médula ósea y se les pidió que hicieran algo para ayudarles.

La clave radicó en que a algunos les dieron un objetivo abstracto: “darle una mayor esperanza a estos pacientes” y a otros les dieron un objetivo más concreto: “aumentar las probabilidades de estos pacientes de encontrar un donante”. 

¿El simple cambio de objetivo podría incidir en el nivel de satisfacción y la felicidad que experimentaban las personas con la ayuda brindada?

Los psicólogos descubrieron que, en efecto, los objetivos más concretos generaban una mayor satisfacción y felicidad que los objetivos abstractos, resultados que se hicieron patentes en el resto de los experimentos. ¿Por qué?

Estos investigadores afirman que mientras más abstractas sean nuestras metas, menos probabilidades tendremos de ser felices, incluso si estas se cumplen. La clave radica en que las metas abstractas suelen dar pie aexpectativas más irreales por lo que, al final, no nos sentimos tan satisfechos y no somos felices. 

En práctica, es como cuando esperamos con ansia un momento pero cuando finalmente este llega, no satisface nuestras expectativas y no nos sentimos tan felices como esperábamos. De hecho, es probable que te haya ocurrido en alguna ocasión.

Por eso, se recomienda que si quieres ser feliz, te centres en objetivos concretos, en cosas que te pueden hacer sentir bien aquí y ahora. La felicidad no es un estado abstracto, es algo que se conquista paso a paso.

Ser más feliz yendo paso a paso


1. Contacta a un amigo. La mayor fuente de felicidad, y también la más duradera, son las relaciones interpersonales. Pasar tiempo con las personas que quieres es la mejor medicina contra la ansiedad y la depresión y también uno de los caminos más directos para encontrar la felicidad. Si hace mucho tiempo que no ves a un buen amigo, contáctalo y quedad.

2. Practica media hora de ejercicio aeróbico. El ejercicio aeróbico, más que cualquier otro tipo de actividad física, genera un estado de ánimo particularmente positivo caracterizado por la relajación y la sensación de plenitud. Esto se debe a que estimula la producción de endorfinas, unos neurotransmisores que generan bienestar y felicidad. La buena noticia es que no necesitas dedicarle mucho tiempo, media hora al día es suficiente. 

3. Escribe tres razones por las cuales te sientes agradecido. Si en algo coinciden la mayoría de las corrientes filosóficas es que la gratitud es una de las claves de la felicidad. El simple acto de dar las gracias por lo que tenemos, en vez de quejarnos por lo que no tenemos, nos hace sentir afortunados y nos brinda serenidad, dos aspectos básicos para ser felices.

4. Imagina la mejor imagen de ti. Poner tu mente en funcionamiento para generar la mejor imagen de ti mismo es un ejercicio muy positivo. De hecho, te permitirá enfrentar el día desde una perspectiva más optimista y aumentará tu autoconfianza. No olvides que una de las mayores barreras que te impide ser feliz son esos pensamientos y creencias negativas sobre ti mismo. 

5. Plantéate un objetivo que puedas lograr en el día. Alcanzar los objetivos que nos proponemos nos hace sentir poderosos, genera una sensación de satisfacción para con nosotros mismos y aumenta la confianza en nuestras capacidades. A la larga, si cultivas estos sentimientos, también serás más feliz. Por tanto, cada día, plantéate un objetivo diferente y cúmplelo. Al final de la jornada podrás sentirte satisfecho y un poco más feliz.

Recuerda que el secreto radica en comprender que la felicidad no es una meta, se encuentra en el camino.



Fuentes:
Melanie Rudd, Jennifer Aaker, Michael I. Norton. (2014) Getting the Most out of Giving: Concretely Framing a Prosocial Goal Maximizes Happiness. Journal of Experimental Social Psychology; 54: 11-24.
Walton, G. M. et. Al. (2012) Mere belonging: the power of social connections. Journal of Personality and Social Psychology, 102(3): 513.
Reed, J. & Ones, D. S. (2006) The effect of acute aerobic exercise on positive activated affect: A meta-analysis. Psychology of Sport and Exercise, 7(5): 477-514.
Meevissen, Y. et. Al. (2011) Become more optimistic by imagining a best possible self: Effects of a two week intervention. Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry, 42(3): 371-378.
Emmons, R. A. & McCullough, M. E. (2003) Counting blessings versus burdens: an experimental investigation of gratitude and subjective well-being in daily life. Journal of Personality and Social Psychology, 84(2): 377.

Tulum

Playa Jao Fernandes Brigitte conmigo año 1964

Transformando la desvinculación emocional en compromiso hacia la empresa

http://talentoenexpansion.com/2014/10/20/transformando-la-desvinculacion-emocional-en-compromiso-hacia-la-empresa-las-preguntas-relevantes/ 
Empresas ayunas de profesionales comprometidos están expuestas a la lenta, continúa y prolongada erosión de su perfil competitivo. La vocación innovadora de una compañía líder sufre una merma preocupante, cuando sus mejores talentos deciden explorar otras posibilidades. La marca empresarial, aunque aún muestre evidencias de su antiguo prestigio, no instiga un sólido sentimiento de orgullo ni motiva un significativo sentido de pertenencia, en el personal recién ingresado a la empresa.
Estamos felices por que nuestro proyecto ha sido reconocido como el mejor del año. Nos encanta trabajar aquí
¡Estamos felices! Nuestro proyecto ha sido reconocido como el mejor del año ¡Nos encanta trabajar aquí!
En posiciones de vanguardia, líderes con el norte estratégico extraviado, pugnan por sobrevivir a un entorno laboral tóxico y caótico, mientras están al acecho de nuevas oportunidades profesionales. Equipos en transito hacia su inexorable desintegración, justifican con su pobre quehacer, la perplejidad y molestia de un importante y quizá, irrecuperable cliente. Talentos de alto potencial, que cifraron sus expectativas de crecimiento y desarrollo en la promesa de una marca empresarial deslumbrante, lamentan el hecho de perder tiempo y oportunidades, en una organización insensible a su desarrollo profesional e indiferente a su bienestar personal.
En las antípodas de esta dinámica empresarial, un Comité Directivo espoleado por la crisis y los magros resultados operacionales, aprueba una nueva reducción de costes de gestión, sin considerar su impacto sobre la moral y compromiso de las personas. El Director de Finanzas se confabula con el Director General, para urdir un alucinante informe de resultados, que haga las delicias de los codiciosos accionistas de la empresa. Directores de la “vieja guardia” justifican su actitud timorata ante la transformación empresarial, cuando apelan al comodín de la tradición corporativa y manifiestan un enfermizo apego a los sacrosantos valores de una cultura empresarial cimentada en los éxitos de un pasado que jamás retornará.
En el epicentro de este marasmo corporativo, subyace una función de Recursos Humanos, que pese a sus buenas intenciones acomete sin mayor convicción, el rol de brazo ejecutor de las políticas restrictivas emanadas de la Dirección de Finanzas. Con pobre proyección estratégica y escasa influencia directiva, analistas de Reclutamiento y Selección hacen esfuerzos heroicos para ocultar su creciente desmoralización, mientras afinan sus radares para suplir oportunamente a la empresa de los talentos que en forma recurrente, precisa. Las métricas claves de gestión (absentismo, rotación de personal, clima) están fuera de rango, y serán “estabilizadas” con ajustes puntuales, efectistas y cosméticos para afrontar un entorno altamente competitivo y de crecientes restricciones financieras.
En el centro del campo forcejea una masa laboral, cuya insatisfacción y decepción, no encuentran respuestas oportunas ni creíbles, de un liderazgo absorto en los detalles de una realidad de negocios, que mal afrontan permaneciendo refugiados en sus inexpugnables parcelas de poder. Esta masa laboral la integran personas sensibles, con proyectos de vida truncados, metas de carrera canceladas, ambiciones profesionales en entredicho, e intenciones frustradas de ascenso social.
Toda empresa justifica su existencia con el mayor o menor aporte de su gente, cuando agrega valor al tejido social, desde la satisfacción de los requerimientos y necesidades de otras personas que asumen el rol de clientes. Mal podemos hablar del deseable binomio conformado por embajadores de la marca y clientes leales y deleitados, cuando en nuestra empresa medran profesionales frustrados y desesperanzados, abundan líderes emocionalmente desconectados a la empresa, y persisten directivos de escasa sensibilidad interpersonal.

Evidencias e impacto de la desvinculación emocional

Los efectos de la desvinculación emocional, se mitigan, más no se resuelven, apelando al repertorio de intervenciones puntuales, centradas en potenciar los factores extrínsecos, higiénicos, y/o monetarios que tradicionalmente rigen la relación laboral entre distintas instancias de la empresa.
El compromiso del colaborador hacia su empresa, su motivación a la acción, su implicación al trabajo en equipo, su actitud de abierta colaboración y la confianza que expresa hacia sus líderes, no necesariamente se construyen ni se refuerzan incrementando el presupuesto de formación y desarrollo, ni ajustando el salario básico promedio al percentíl 70 del mercado.
Gestionamos el bienestar y compromiso de nuestra gente como política clave de RRHH
Promovemos el bienestar y compromiso de nuestra gente como política clave de RRHH
Potenciar el bienestar e inducir el compromiso de los colaboradores hacia su trabajo, requiere de la articulación de buenas prácticas de gestión del talento, para introducir motivadores intrínsecos que generen apego emocional, induzcan el compromiso hacia la empresa, fomenten el sentido y orgullo de pertenencia, fortalezcan la motivación para aprender con autonomía, y logren una implicación efectiva al rol o tarea.
Analicemos desde la perspectiva de un colaborador desvinculado emocionalmente a su empresa, distintas evidencias de actitudes y comportamientos que merman la productividad personal, deterioran el clima laboral, inhiben la innovación empresarial y afectan el posicionamiento competitivo de la compañía.

 Efecto 1: La organización potencia su resistencia al cambio

Numerosos proyectos de transformación empresarial fracasan cuando personas impactadas por el cambio, antes de estar motivadas para fungir como efectivos agentes de transformación, oponen resistencia mientras evidencian su creciente desmoralización y escepticismo. Apuestan al fracaso de toda tentativa transformadora, cuando se resisten consciente e inconscientemente, a afrontar en positivo, la incertidumbre que todo proceso de cambio genera, por su impacto sobre la cultura organizativa, los procesos y las personas.
Cualquier proyecto de transformación empresarial, estará irremisiblemente condenado a engrosar el inventario de proyectos fracasados, si no es posible lograr que personas originalmente desmoralizadas, escépticas y pesimistas, encuentren siquiera un motivo atractivo que las anime a apostar en favor de lograr una transformación empresarial real que efectivamente les beneficie. Veamos:
  • “¿Que pretenden lograr estos consultores, cuando sin conocer la empresa, quieren cambiar el modelo de análisis financiero que cree 15 años atrás?”
  • “¿Como me beneficiará el cambio propuesto? No quiero aprender nada que signifique una nueva manera de hacer las cosas que yo siempre he hecho bien” 
  • “¿Que gano yo trabajando a favor de un proceso de cambio, cuya implantación probablemente signifique una desmejora de mis condiciones laborales o mi salida de la empresa?”
  • “No estoy motivado para asumir la curva de aprendizaje que implica la implantación de procesos integrados de negocios”
G1Asumir el proceso de transformación empresarial, más como una oportunidad para acceder a nuevas oportunidades de negocios, que como un recurso al que forzosamente se apela para garantizar la supervivencia de la empresa; requerirá del coraje y visión estratégica de un liderazgo transformador; precisará del compromiso de directivos plenamente convencidos de la relevancia y pertinencia del cambio; necesitará del concurso de colaboradores que estando guiados por un significativo sentido de propósito estén motivados a la acción, e inspirados al logro.

Efecto 2: Clima tóxico de resignación y escepticismo

En organizaciones donde el compromiso de su gente es poco común o inexistente, suele manifestarse un divorcio entre una mermada ejecución operacional, y su ineludible alineación a vectores estratégicos inspiradores del quehacer empresarial.
Estamos comprometidos con una empresa que nos ofrece oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional
Estamos comprometidos con una empresa que ofrece oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional
La desmoralización creciente de colaboradores emocionalmente desvinculados a su empresa, alimenta el profundo descrédito que merecen líderes desconectados a la visión empresarial, e insensibles a las necesidades y expectativas de su gente. En términos de autoestima, se potencia la figura de un colaborador timorato para asumir riesgos e inseguro para tomar decisiones. Presenciamos la desdicha de apreciar un talento desperdiciado que es ahora rehén de una cultura organizativa conservadora y un estilo de gestión pleno de restricciones. Se inhibe así, la acción creativa, se deteriora la productividad individual, y se obstaculiza el despliegue de los talentos que hacen únicas y valiosas a las personas.
Conductas de resignación y actitudes de escepticismo, contribuyen a exacerbar la toxicidad del ambiente laboral. Veamos:
  • “No me queda otra alternativa que la de seguir trabajando en una empresa, que al menos me paga lo que yo necesito para satisfacer mis necesidades básicas”
  • “Hace tiempo desestimé la posibilidad de expresar mi creatividad y talento. Total, haga lo que haga, el resultado será siempre el mismo”
  • Terminaré mi vida profesional trabajando en un rol que aunque poco me gusta y me motiva, al menos garantiza mi estabilidad laboral.”
  • “El Director General afirma que son las personas, el activo principal de la empresa ¿Como puede decir eso, cuando tenemos tanta gente desmotivada y resignada a su suerte?
G1Líderes emocionalmente inteligentes; dispuestos a compartir conocimientos y experiencias; con apertura para apoyar el desarrollo de su gente; y generosidad para reconocer los méritos de un trabajo bien hecho; tendrán ante si, las mejores oportunidades para influir sobre la calidad del ambiente de trabajo, y contribuir a la mejora del bienestar y compromiso de los talentos que la empresa verdaderamente necesita para alcanzar sus objetivos operacionales, estratégicos y de negocios.

Efecto 3: Gestionamos grupos, no equipos de alto rendimiento

Cohesionar personas desmoralizadas, con objetivos disimiles, sin norte estratégico, y profundamente críticas a la gestión de sus líderes, no servirá para alcanzar el objetivo de conformar equipos de alto rendimiento al servicio de proyectos con el potencial de generar innovación de interesante valor de negocios.
Se propicia entonces, la creación de grupos inconexos de individuos que antes de colaborar y trabajar inspirados por una visión retadora compiten entre si, en procura de lograr un objetivo individual y merecer una precaria supervivencia. Con altas tasas de rotación de personal, y evidentes fricciones internas, no se garantiza que grupos de individuos emocionalmente desconectados y pobremente comprometidos, lleguen a conformar equipos de alto rendimiento
Somos un equipo de alto rendimiento comprometido con el éxito y futuro de nuestra organización
Somos un equipo de alto rendimiento comprometido con el éxito de nuestra organización
Una organización no podrá asumir el reto de desafiar prácticas y enfoques tradicionales, cuando sus miembros son incapaces de compartir una visión inspiradora, bien, porque no la conocen, o, porque simplemente, no creen en ella. La agregación de valor diferencial que surge del acto innovador será una promesa incumplida, cuando la creatividad y el ingenio personal se inhiben, como resultado de penalizar los errores constructivos surgidos de la experimentación.
Veamos expresiones que denotan la frustración que causa la pobre cohesión entre quienes conforman grupos de personas, antes que equipos de alto rendimiento.
  • “Creo que el único objetivo de mi participación en el proyecto es el de garantizar la fecha de entrega que hemos acordado con el cliente”
  • “¿Como confiar en un líder que gestiona personas y recursos para su propio beneficio personal, y no para el crecimiento y desarrollo de los miembros de su equipo?
  • “No se aún cuales son las metas que se esperan de mi, ni cuales son las métricas en función de las cuales será evaluado mi desempeño en el proyecto” 
G1Métricas claras y precisas, un ambiente de trabajo que favorezca la colaboración y el aprendizaje colectivo, una cultura que promueva el despliegue de la creatividad y el ingenio personal, y un estilo de liderazgo que facilite el acceso a oportunidades para crear nuevos espacios de aprendizaje e influencia, son los factores que separan a los equipos de alto rendimiento de simples grupos de trabajo, que se despliegan sin visión estratégica, con pobre cohesión entre sus miembros y débil sentido de propósito.

Efecto 4: La comunicación basada en rumores impone su ley

En organizaciones donde se subestima la importancia y relevancia de implantar un buen sistema de comunicación interna; tiende a acentuarse la desmoralización y desvinculación emocional de colaboradores escépticos, cuando asediados como están, por la duda, el temor y la incertidumbre, y al no disponer de una versión oficial y creíble de la realidad corporativa, buscan información de fuentes informales, no calificadas, en ocasiones deliberadamente sesgadas.
Cuando ello sucede, la comunicación informal, basada la más de las veces en la difusión de rumores sin mayor asidero real, encuentra su caldo de cultivo ideal para proliferar, generar inquietud, y erigirse como indeseable atributo de la cultura corporativa.
Estos ejemplos ponen de manifiesto el carácter pernicioso de la comunicación basada en rumores y sus efectos tóxicos sobre la integridad emocional de colaboradores, que necesitan creer en alguna versión de la realidad, para afrontar sus temores y mitigar de algún modo, la inquietante y a veces paralizante incertidumbre del entorno.
  • “Se rumorea que el ajuste salarial de fin de año será indefinidamente suspendido, debido al insatisfactorio desempeño financiero de la compañía”
  • “¿Sabías que es probable que nuestro Director General haya renunciado a la compañía, y su lugar lo ocupe, Juan Torres, principal entusiasta de nuestra probable fusión con el grupo empresarial francés, Deschamps?”
  • “Me han comentado, que la plantilla será reducida en un 5%. Se dice que la reducción de personal únicamente afectará a roles funcionales que soportan la gestión administrativa”
G1La realidad que afecta al desempeño de organizaciones inmersas en entornos en crisis, no cambiará en modo alguno, por el hecho de ocultar información sensible, que siendo bien y oportunamente gestionada, contribuiría a generar un positivo sentimiento colectivo para sumar fuerzas, cohesionar voluntades, motivar la acción efectiva y liderar con significativo sentido de propósito.

Efecto 5: La misión, la visión y los valores empresariales son letra muerta

No basta con publicar los fundamentos de la cultura corporativa en la intranet de la empresa, o en carteleras departamentales convenientemente ubicadas, cuando en realidad, no se practican, no son modelados con el ejemplo de sus líderes, son cuestionados por su gente, o están evidentemente desfasados de la realidad de negocios imperante.
Nuestra cultura organizativa promueve entornos de aprendizaje y colaboración al servicio de la innovación empresarial
Nuestra cultura organizativa promueve entornos de aprendizaje y colaboración al servicio de la innovación
En tiempos de crisis, los mejores líderes empresariales suelen apelar a los atributos bien reconocidos de una cultura empresarial fuerte y sólida, para instigar en su gente, el deseo de adoptar una actitud de abierta colaboración en el trabajo en equipo; motivar a la acción inspirada por un significativo sentido de propósito; y potenciar el apego y el compromiso hacia la empresa, cuando la crisis del momento induce a realizar un esfuerzo extra.
Abundan colaboradores que impávidos presencian como su vida profesional transcurre y se desperdicia, sin conocer la estrategia empresarial, sin identificarse con sus líderes, y sin asumir como propios propios aquellos atributos de la cultura, que hacen de cada empresa un sistema social único, con personalidad propia, y arquitectura apropiada para agregar valor a la sociedad, y contribuir al desarrollo profesional de las personas. Veamos.
  • “Esta mañana me preguntaron cual era mi apreciación acerca de los valores, la misión y la visión de la empresa. No atine a responder, cuando percibí que esos atributos no los conozco bien, ni los siento como propios”
  • “Nuestro Director General mencionó que la pasión hacia nuestros clientes es un valor empresarial esencial ¿Como puede sostener semejante afirmación, cuando la mayoría de nosotros estamos sumidos en una sensación creciente de desesperanza y resignación, que es incluso percibida, por nuestros clientes?
  • “¿La visión de la empresa? ¿De cual me hablas? ¿La misma que inventaron en 1996? Esa visión está obsoleta, no inspira a nadie, y mucho menos a mi, que ya estoy cansado de escuchar una y otra vez, las mismas entelequias”
G1Culturas fuertes que postulan con hechos la pasión y la dedicación que nuestros clientes merecen. Líderes que potencian el desarrollo de otros porque sienten como propias, la Misión y la Visión de la empresa. Profesionales talentosos potencian su compromiso hacia la compañía cuando concilian sus valores personales con los empresariales. Observando estas premisas, cualquier episodio de crisis que amenace la vigencia y supervivencia de la empresa, siempre será afrontado con la determinación, coraje, y orgullo de talentos identificados con una causa superior, y decididamente comprometidos a su empresa.

Efecto 6: Profesionales desmoralizados sin claras oportunidades de desarrollo

Empresas tradicionales invierten un cierto porcentaje de la facturación en actividades de formación y desarrollo de personas. Es usual vincular la inversión en desarrollo a las rígidas especificidades de puestos y roles, que pese a la evolución del mercado aún permanecen rígidos e inmutables. Los planes de formación suelen establecerse con base a los resultados de una evaluación de desempeño, que no siempre considera cuales son las competencias y talentos que convendría desarrollar, porque significan la mejor posibilidad de agregación de valor individual a la empresa y una gran oportunidad para alinear la inversión en formación y desarrollo de personas a la estrategia de negocios.
Mucho talento se desperdicia en empresas tradicionales cuando la inversión en formación no se concilia con las capacidades, competencias y talentos de las personas. Talentos, inicialmente de alto potencial, se resignan a perder sus mejores años de vida profesional, cuando aprecian cuán grande es la brecha entre sus expectativas de formación y las escasas oportunidades de desarrollo que les brinda la empresa. Veamos:
  • “Tengo 5 años en el mismo cargo, y ahora me envían a un taller de liderazgo ¿Para que? Si yo ya no tengo futuro en esta organización”
  • “Me da temor proyectar mi rol en la empresa de hoy a 3 o 5 años. Me aterra sentir que estoy aceptando que el tiempo pase, y finalmente me resigne a sobrellevar una vida profesional carente de incentivos y oportunidades”
  • “Envidio la suerte de algunos de mis contemporáneos que en otras empresas acceden a oportunidades de formación y desarrollo, que son definitivamente inviables en mi organización”
  • “A veces me cuestiono la inversión que nosotros hacemos en la formación y desarrollo de nuestra gente. Siento que más temprano que tarde, estaremos cediendo talento capacitado a la competencia”
G1Es clave invertir en el desarrollo del talento de las personas, y motivarlas a sentir que son importantes y relevantes para el logro de los objetivos de negocios de la empresa. Cuando la organización apoya y facilita recursos para potenciar un desarrollo profesional acorde a nuestras competencias, talentos e intereses, contribuye a reforzar nuestro apego emocional a una empresa, cuyo destino nos importa porque la sentimos como propia.

Efecto 7: Tu ordenas, El controla y ……. yo obedezco :(

Estructuras organizativas jerárquicas, modeladas bajo rígidas políticas, encuadradas en torno a normas restrictivas y alineadas en estilos de gestión basados en relaciones de mando vertical son comunes en la empresa tradicional. Organizaciones que promueven el férreo control del otro, y fuerzan la obediencia ciega a figuras de autoridad, desalientan y desmoralizan a talentos cuya autonomía y confianza son lentamente minados, hasta generar profundos cuadros de resignación y desvinculación emocional hacia la empresa.
La productividad individual se afecta seriamente. La autoestima de personas con sentido crítico de la realidad tiende a debilitarse progresivamente. Las relaciones entre los líderes y los miembros de sus equipos se tornan tensas al fundamentarse en el control obsesivo de la ejecución y en la desconfianza reciproca. La inteligencia colectiva es un mito al restringirse deliberadamente el acceso a Internet, y a las redes sociales. El trabajo remoto, y la flexibilidad horaria están fuertemente cuestionados. Toda práctica que desafíe la cultura de mando, control y subordinación vigente, se asume como una amenaza al orden establecido. Veamos algunos síntomas de desvinculación emocional atribuibles al estilo de gestión dominante.
  • “A mi evalúan, más por mi presencia física en el sitio de trabajo, que por el hecho cierto de haber alcanzado o no los objetivos pautados en el proyecto ¡Es decepcionante como desconfían de mi!”
  • “Mi superior está pendiente de la hora a la que llego todos los días. Para proteger mi empleo, estoy más pendiente de que el me vea en mi sitio de trabajo, que en ser realmente productivo. Es lamentable, pero así sucede.”
  • “Temo cometer un error y ser duramente reprochado por ello. Por esta razón aporto lo que estrictamente se espera de mi. ¡Que innoven otros, no yo!”
G1Las mejores organizaciones para trabajar, las compañías más innovadoras del planeta, las empresas líderes, destacan por su diversidad y apertura, se distinguen por el trato digno y considerado que merecen sus colaboradores, merecen elogios por la naturaleza colaborativa de sus espacios de trabajo, consideran las necesidades personales de sus colaboradores con atractivas políticas de conciliación, y fomentan relaciones laborales basadas en la confianza mutua, la cálida camaradería y el respeto recíproco. 

Transformando la desvinculación emocional en compromiso

Transformar la desvinculación emocional de los colaboradores en compromiso hacia la empresa, no es en lo absoluto sencillo, ni inmediato. Comienza con la comprensión del rol que personas talentosas, motivadas, comprometidas e implicadas ejercen sobre la salud del estado de resultados, la competitividad, la capacidad para innovar, y la productividad.
Antes que reducir los costes de gestión para mitigar temporalmente los efectos perversos de la crisis sobre empresas con visión de muy corto plazo, es pertinente apostar no a la mera, satisfacción de las personas, sino a a su bienestar y compromiso.
Una función de Recursos Humanos con suficiente influencia estratégica habrá de asumir el liderazgo en la gestión de un proyecto de transformación empresarial, cuyo centro de gravedad es su recurso más caro y preciado, su gente.
Esbocemos sucintamente 10 posibles iniciativas para justificar la intervención de Recursos Humanos en el rescate de personas emocionalmente desvinculadas de su empresa.
  1. Definir catálogos de competencias, caracterizar los roles claves, e identificar los talentos donde cada persona pueda desplegar su mejor aporte. Diseñar planes formativos con particular énfasis en competencias relevantes para la estrategia de la organización.
  2. Con el apoyo decisivo de la Dirección General, asumir la gestión del sistema de comunicación corporativo, segmentando a través de tecnologías sociales, las campañas de comunicación para adecuarlas a las necesidades y expectativas de diferentes audiencias.
  3. Participar en la revisión y análisis de la misión, visión y valores empresariales vigentes. Ajustarlos de ser necesario, e iniciar campañas agresivas de comunicación, donde se evidencie que los atributos de la cultura son efectivamente modelados por los líderes empresariales.
  4. Colateral a las encuestas salariales, de clima y de compromiso, aplicar analíticas de datos de última generación para detectar anomalías en el clima organizacional y/o en el compromiso de la gente, que pongan en riesgo su bienestar e implicación.
  5. Favorecer la creación de entornos personalizados de aprendizaje, con el soporte de tecnologías sociales y el apoyo de líderes influyentes.
  6. Potenciar los niveles de satisfacción y compromiso de los colaboradores ampliando los planes de conciliación, con la introducción de horarios flexibles y dinámicas de trabajo remoto, ahora posibles con la proliferación de aplicativos en la nube, tecnologías sociales y dispositivos móviles.
  7. Servir de apoyo en el diseño e implantación de ambientes cálidos y abiertos de trabajo, que promuevan la diversidad, favorezcan el libre contraste de ideas, y faciliten el aprendizaje acelerado.
  8. Apalancarse en nuevas prácticas de Gestión del Talento y Desarrollo Organizacional, para desmontar las dinámicas de mando, control y obediencia ciega, y favorecer la concreción de una nueva arquitectura empresarial con tendencia a conformarse en red, y donde primen interacciones basadas en la confianza, la camaradería y la reciprocidad.
  9. Formar a los líderes empresariales en prácticas de Inteligencia Emocional, Mindfulness y Psicología Positiva, con el objetivo de humanizar los ambientes de trabajo, instigar un sentido de propósito en su gente, y facilitar la concreción de entornos personalizados de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.
  10. Asumir la gestión de la cultura empresarial y de los procesos de gestión del cambio organizacional, para transformar la potencial desvinculación emocional de los colaboradores en compromiso real y efectivo hacia la empresa.
El compromiso de las personas no se compra, ni se negocia, ni se decreta. Es una decisión personal, donde cada quien decide sin tiene o no sentido comprometerse a un trabajo con propósito o a una empresa con valor emocional o sentido significativo.
Si creamos las condiciones para que el trabajo tenga sentido, se promueva la autonomía de las personas, ofrezca interesantes oportunidades de desarrollo, y represente un importante significado para la empresa, para la sociedad y para el individuo, estaremos creando las condiciones para construir empresas más saludables, rentables y competitivas.