martes, 9 de febrero de 2016

"La política es casi tan emocionante como la guerra y no menos peligrosa. En la guerra nos pueden matar una vez; en política, muchas veces". Winston Churchill



Te regalo mi sonrisa...

‘Phoenix’, un exoesqueleto para personas parapléjicas ligero y asequible

http://www.tendencias21.net/SuitX-presenta-Phoenix--un-exoesqueleto-para-personas-paraplejicas-ligero-y-asequible_a41971.html 

Según sus creadores, con él se puede caminar a 1,7 kilómetros por hora, simplemente pulsando botones integrados en muletas


La compañía norteamericana SuitX ha presentado recientemente ‘Phoenix’, un exoesqueleto móvil que sujeta a personas parapléjicas y les permite volver a andar. El dispositivo es uno de los más asequibles del mercado (cuesta la mitad que otros), y puede adaptarse a diversos pesos, alturas y tamaños de piernas. A finales de enero, en la Global Robot Expo de Madrid, se presentaba otro exoesqueleto creado en Japón, del que se han vendido ya más de 1.000 unidades en el país. Por Sandra Romero.


Exoesqueleto ligero Phoenix. Fuente: UC Berkeley.
Exoesqueleto ligero Phoenix. Fuente: UC Berkeley.
Hasta hace bien poco, el hecho de estar paralizado de cintura para abajo significaba tener que usar una silla de ruedas para poder moverse. Y aunque la accesibilidad para los usuarios de silla de ruedas ha mejorado algo, lo cierto es que estos aún se enfrentan a limitaciones físicas y sociales notables. 

Por suerte, diversos grupos de investigación han trabajado y trabajan para cambiar esto. En la UC Berkeley's Robotics y en el Human Engineering Laboratory de EEUU investigan en esta misma dirección. Allí, un equipo de estudiantes dirigidos por el profesor de ingeniería mecánica Homayoon Kazerooni, está creando exoesqueletos robóticos que permiten a las personas con movilidad reducida caminar de nuevo. 

La semana pasada, el equipo presentó un nuevo y más ligero exoesqueleto de este tipo. Con tecnología original del laboratorio Kaz, el exoesqueleto ha sido bautizado como ‘Phoenix ’ y desarrollado por SuitX, una empresa cuyo fundador es el propio Kazerooni. 

Cómo funciona 

Phoenix es ligero, tiene dos motores en las caderas y ajustes de tensión controlados eléctricamente, que se tensan cuando el usuario está de pie y que oscilan libremente cuando está caminando. 

Los usuarios pueden controlar el movimiento de cada pierna y caminar hasta 1,7 kilómetros por hora pulsando botones integrados en un par de muletas. La batería del exoesqueleto, un paquete que se guarda en una mochila, puede durar hasta ocho horas. 

Kazerooni explica : "Nosotros no podemos curar las lesiones (de estas personas), pero sí posponer las lesiones secundarias derivadas del hecho de permanecer sentados. Damos una mejor calidad de vida."

Antecedentes 

A lo largo de varios años, Kazarooni y su equipo han desarrollado varios exoesqueletos. Su trabajo en este campo comenzó en 2000 con un proyecto financiado por la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada para crear un dispositivo, que ahora se llama exoesqueleto de extremidades inferiores Berkeley (BLEEX), que podría ayudar a las personas a llevar cargas más pesadas durante más tiempo. 

En ese momento, Kazerooni se dio cuenta del uso potencial de los exoesqueletos en el campo de la medicina, en particular como alternativa a la silla de ruedas. El equipo comenzó entonces a desarrollar nuevos dispositivos para cambiar la movilidad de la gente que ha quedado parapléjica. 

En 2011, Kazerooni y su equipo crearon el exoesqueleto que permitió a una persona paralizada de cintura para abajo por un accidente de coche (Austin Whitney) hacer una caminata épica. Poco después, se creó el Proyecto Austin, en honor a Whitney, con el objetivo de encontrar nuevas tecnologías para crear sistemas económicos fiables para exoesqueletos de uso cotidiano. 

Hoy en día, Phoenix es uno de los exoesqueletos más accesibles del mercado. Se puede ajustar para adaptarse a diversos pesos, alturas y tamaños de piernas. Cuesta unos 35.000 euros, que, aunque sigue siendo mucho dinero, es alrededor de la mitad de lo que cuestan otros exoesqueletos de este tipo.

Fuente: Robot Global Expo.
Fuente: Robot Global Expo.
El último exoesqueleto llegado de Japón 

A finales de enero hemos podido asistir a la presentación de otro exoesqueleto nuevo, el llamado Traje de Músculo, creado por el catedrático en Ingeniería por la Universidad de Ciencias de Tokio Hiroshi Kobayashi. 

La presentación tuvo lugar en el Global Robot Expo celebrada recientemente en Madrid. Este exoesqueleto tiene tecnología neumática, y ha sido diseñado para personas con movilidad reducida, porque ayuda a los músculos a moverse. Desde que el Traje de Músculo salió al mercado en noviembre de 2014 en Japón, ya se han distribuido más de 1.000 unidades. 

Este tipo de robótica asistencial, muy presente ya en países como Japón, donde su población es una de las más longevas del mundo junto con España, ha dado lugar a otra desarrollada no tanto para la rehabilitación de lesiones, sino para prevenirlas. 

Kobayashi, de hecho, lleva años trabajando en ‘Trajes de Músculo’ más ligeros para cubrir las necesidades de los trabajadores de sectores como la construcción o la sanidad, ya que muchas de sus tareas diarias consisten en levantar peso y sus problemas laborales son, sobre todo, por dolor de espalda.

lunes, 8 de febrero de 2016

Voy a responder las preguntas que nadie realiza.


                                                  

Por qué lo llamas compromiso cuando quieres decir efectividad

http://www.sintetia.com/por-que-lo-llamas-compromiso-cuando-quieres-decir-efectividad/   
Peter Drucker Compromiso_ Intimidad
¿Qué es el compromiso en realidad? Al igual que la inteligencia o la creatividad, el compromiso es un constructo, es decir, algo que se sabe que existe, pero cuya definición es difícil o controvertida.
Una característica de los constructos es que no son empíricos porque no son observables, lo que nos lleva a que son indemostrables. Por este motivo, cuando se quiere medir un constructo, lo que se hace es asociarlo a una serie de conductas, las cuales sí se pueden observar y, por tanto, sí se pueden medir.
Esto es muy importante porque cuando alguien dice que está midiendo el compromiso, en realidad está diciendo solo una verdad «a medias». Para ser riguroso, debería dejar claro qué:
a.- Nadie puede medir el compromiso.
b.- Lo que en realidad está midiendo son unas conductas concretas que él o ella han decidido utilizar como indicadores de compromiso.
c.- Que su selección de conductas es tan solo una entre otras muchas, ya que hay tantas formas posibles de medir el compromiso como investigadores.
La cara oculta del compromiso
¿Por qué tanto interés en el compromiso o engagement? ¿Qué se espera de él? Parece que el objetivo último es que los profesionales rindan más y, en general, resulten más rentables a su organización.
Algunas de las conductas que normalmente se asocian a un alto grado de compromiso son la adhesión emocional hacia la organización, el deseo de permanencia y continuidad en la misma y un sentimiento de gratitud o deuda moral hacia ella.
Otros autores citan la unión emocional con la organización, la conducta extra-rol, es decir, un desempeño superior al acordado, y la satisfacción laboral, entendida como un estado emocional positivo.
Todos los elementos anteriores parecen tener en común su carácter motivador, lo que nos lleva a la conclusión de que la búsqueda de un mayor compromiso significa en realidad la búsqueda de una mayor motivación orientada a unos mejores resultados.
Resultados_ Manipulación
La motivación en el trabajo del conocimiento
Como explica magistralmente Daniel Pink, la motivación en el trabajo del conocimiento depende esencialmente de tres factores: autonomía, maestría y sentido. Esto significa que tener profesionales motivados es tan fácil como darles autonomía, dejarles expresar y acrecentar su maestría y que su trabajo tenga sentido.
En la práctica, los niveles de autonomía en las organizaciones clásicas son marcadamente insuficientes para poder ser motivadores, ya que la última palabra sobre casi todo suele tenerla un superior.
Lo de la maestría suena casi a chiste de mal gusto, en unos tiempos en que el «sentido de la urgencia» se ha confundido con el «apresuramiento sin sentido» y el orgullo de un trabajo bien hecho hace tiempo que sucumbió ante una avalancha de parches y chapuzas.
En cuanto a un trabajo con sentido, el primer requisito para que algo tenga sentido es saber cuál es el objetivo y para qué sirve, dando por sentado que hablamos de objetivos específicos, medibles, alcanzable, realistas y, sobre todo, que sirven para algo que tiene valor. Por desgracia, todos sabemos cómo funcionan muchas organizaciones en este aspecto.
gestion_compromiso
Efectividad: una alternativa honesta al compromiso
Decía Drucker que efectividad es hacer bien las cosas correctas. Si en lugar de eso dijéramos que efectividad es hacer con autonomía y maestría cosas que tienen sentido, probablemente estaríamos diciendo lo mismo.
Al igual que el compromiso, la efectividad también es un constructo, aunque ofrece algunas ventajas interesantes frente al compromiso.
Por una parte, lo que se mide son los resultados, tanto cuantitativos como cualitativos. Esto reduce mucho la subjetividad, ya que casi todas las organizaciones lo que buscan son resultados alcanzados con profesionalidad.
Por otra parte, y a diferencia del compromiso, que es una actitud, la efectividad es una competencia, es decir, un conjunto de comportamientos observables que pueden ser aprendidos y desarrollados por cualquier persona, con la gran ventaja de que no es necesario inmiscuirse en los aspectos emocionales de nadie.
Conclusión
La gestión del compromiso es una práctica de dudosa utilidad y éticamente cuestionable, en la medida que supone adentrarse en las emociones de los profesionales, algo que Drucker no dudó en calificar como una intrusión inmoral e ilegal de la privacidad.
Buscar mejorar los resultados de las organizaciones manipulando emocionalmente a sus profesionales supone reconocer el fracaso en lo fundamental, que es establecer objetivos con sentido y explicar a las personas qué, en concreto, se espera de ellas, dándoles las herramientas, el espacio y la autonomía necesarias para conseguirlo.
A los profesionales se les paga, o se les debería pagar, por los resultados que consiguen, más que por la actitud que tienen hacia la empresa. Si esto es así, lo importante es darles los medios para que los consigan, no manipularles emocionalmente para que demuestren mayor compromiso por conseguirlos.
La gestión del compromiso es una nueva falacia que oculta la dura realidad: el trabajo del conocimiento requiere reaprender a trabajar y desarrollar una nueva competencia. Una nueva competencia que se llama efectividad.

"La ciencia es la única actividad humana en la que los errores son criticados y corregidos". Karl Popper



Fuerza de voluntad: Qué es y cómo puede usarse de forma efectiva

http://www.cambiandocreencias.com/fuerza-de-voluntad-que-es-y-como-puede-usarse-de-forma-efectiva/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+cambiandocreencias+%28Cambiando+Creencias.+El+Blog+de+Antonio+Jos%C3%A9+Masi%C3%A1%29 
Undecided woman looking at delicious cake with sweet cream and fruits on top. Girl with tape measure trying to resist temptation. Slimming diet dilemma.
Etimológicamente, la palabra voluntad procede del latín «voluntas», que significa querer. Ahora bien, una cosa es desear algo y otra muy diferente quererlo. El deseo tiene que ver con la pretensión desde un punto de vista meramente afectivo o sentimental. Sin embargo, querer algo está relacionado con la aspiración, anteponiendo la voluntad. Desear algo se manifiesta normalmente en el plano emocional, es decir, en el sistema de pensamiento caliente, mientras que querer algo se manifiesta en el plano de la voluntad, que reside en el plano racional o sistema de pensamiento frío. Podemos decir entonces que la fuerza de voluntad es la capacidad de esforzarse lo necesario para conseguir aquello que se quiere.
¿Cuál es el problema de la fuerza de voluntad? Sencillamente que requiere mucha energía para poder mantenerse en funcionamiento de forma constante en el tiempo, y esto al cerebro no le gusta nada, ya que está diseñado básicamente para la supervivencia, lo que conlleva el máximo ahorro de energía posible para él. De ahí que su utilidad sea francamente limitada y que su uso no sea sostenible en el tiempo tal y como afirma José Miguel Bolívar en «Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®».
En 1998, Roy Baumeister, profesor de psicología de la Universidad de Florida desarrolló el conocido experimento de las galletas y los rábanos, que consistía en lo siguiente. Se introducía a un grupo de participantes en una sala inundada con un intenso aroma a galletas recién hechas. Sobre una mesa, se les mostraban dos bandejas, una contenía las galletas recién hechas y la otra contenía rábanos. Unos participantes comieron galletas y otros tuvieron que resistirse a las galletas sin más remedio que comer rábanos. Tras la experiencia de la degustación, les dieron unos problemas de matemáticas imposibles de resolver, midiendo el tiempo que cada participante tardaba en desistir. Los que comieron rábanos, es decir, los que tuvieron que resistirse a comer galletas, desistieron a los ocho minutos. Sin embargo los que no tuvieron que resistirse a las galletas, desistieron a los diecinueve minutos. Los que tuvieron que aguantar la tentación de comer galletas, habían agotado parte de su autocontrol, lo que hizo que su fuerza de voluntad disminuyese. De este experimento se extrajo la conclusión de que la fuerza de voluntad es una capacidad limitada que además se agota.
¿Y qué agota nuestra fuerza de voluntad? Sencillamente todas aquellas actividades que requieren un alto nivel de energía, como por ejemplo pensar y tomar decisiones. La cantidad de fuerza de voluntad es inversamente proporcional al tiempo que dedicas a pensar y decidir, es decir, que cuanto más tiempo pasamos controlando nuestros impulsos mediante el ejercicio de la fuerza de voluntad, más disminuye nuestra capacidad para tomar decisiones.
Entonces, ¿cómo podríamos usar la fuerza de voluntad de forma más efectiva? La fuerza de voluntad funciona como un músculo que trabaja de forma óptima durante breves periodos de tiempo. Al tratarse de un músculo, puede entrenarse para poder usarla en aquello para lo que realmente es útil, para generar hábitos.
La voluntad no funciona como un interruptor, sino como un complejo hábito. Arnold M. Washton
Una de las claves para optimizar el funcionamiento de nuestro cerebro es el de ahorrarle la mayor cantidad de energía posible. Para poder hacerlo el cerebro trata de funcionar la mayor parte del tiempo en modo bajo consumo o automático. Cuando queremos hacer algo o cambiar algo que nos cuesta, la solución pasa por convertir aquellos comportamientos que nos cuestan en comportamientos automáticos, es decir, convertirlos en hábitos, y es en este sentido donde la fuerza de voluntad juega un papel primordial, ya que para hacerlo hará falta repetir y repetir de forma constante y disciplinada hasta que el comportamiento quede automatizado.
La fuerza de voluntad juega un papel importante en el control de la impulsividad servidora fiel del sistema emocional o caliente. En un próximo post hablaré sobre el tema de la impulsividad dada su amplitud e interés.
Para terminar, como afirma José Miguel Bolívar, «la fuerza de voluntad está sobrevalorada», ya que tiene una capacidad limitada, y además sabemos que se agota a diario, así es que si quieres usar tu fuerza de voluntad de forma efectiva, empléala para generar hábitos efectivos, ya que estos determinarán el futuro de tus resultados.

“No hay disfraz que pueda largo tiempo ocultar el amor donde lo hay, ni fingirlo donde no lo hay”. François de La Rochefoucauld

El rendimiento académico es mayor en aulas con inteligencia emocional alta

http://noticiasdelaciencia.com/not/18144/el-rendimiento-academico-es-mayor-en-aulas-con-inteligencia-emocional-alta/ 
Gracias a los resultados de las investigaciones realizadas en torno a la incidencia de las emociones en el aula sabemos que muchos de los problemas surgidos en el ámbito escolar tienen origen emocional. Dicho origen está fundamentalmente en la incapacidad para gestionar debidamente las emociones. Las emociones ofrecen información relevante sobre el ser humano, sobre los deseos y necesidades de individuos y colectivos, sobré qué aspectos inciden en los demás o las razones que guían el comportamiento de las personas. Según una investigación de la UPV/EHU coordinada por Aitor Aritzeta, profesor de la Facultad de Psicología, si se gestionan debidamente dichas emociones en las aulas se logra que el rendimiento académico sea mayor; es decir, la educación emocional facilita el trabajo para procesar información y hace más comprensible lo aprendido.

La educación ha cambiado mucho en las últimas décadas, los sistemas educativos cada vez están más adaptados a los descubrimientos habidos en torno a las emociones latentes en el ámbito escolar y además de capacidades cognitivas se cultivan también capacidades integrales: emociones, competencia musical, lingüística, cinética y espacial, comunicación, trabajo en equipo y un largo etcétera. Podríamos definir una de ellas, la inteligencia emocional concretamente, como la capacidad del ser humano para detectar, comprender y regular emociones y sentimientos de forma apropiada y específica.

“La inteligencia emocional individual es muy importante para comprender y poder predecir el comportamiento en la escuela; pero el comportamiento de alumnos y alumnas se da en un contexto y no está desligado de dicho contexto. Es imposible explicar un suceso basándose únicamente en las características del individuo. Es imprescindible tener en cuenta las variables contextuales y variables sociales que han podido incidir en dicho suceso; es decir, tener en consideración la inteligencia emocional grupal. En un aula alumnos y alumnas comparten experiencias emocionales y dichas experiencias pueden incidir, en mayor o menor medida, sobre el comportamiento de los individuos. Precisamente, en la actualidad el análisis emocional es clave para comprender las interacciones en el aula e indagar los patrones de la motivación para aprender de alumnos y alumnas. En el contexto del aula alumnas y alumnos son especialmente sensibles ante el significado emocional de las experiencias académicas y ante las experiencias emocionales de sus amigas y amigos, ya que éstos están muy cerca y son importantes socialmente”, explica Aitor Aritzeta, profesor de la Facultad de Psicología de la UPV/EHU y coordinador de la investigación ‘Classroom emotional intelligence and its relationship with school performance’ publicada en la revista ‘European Journal of Education and Psychology’.

La investigación tenía dos objetivos: por un lado, desarrollar un cuestionario que fuera capaz de medir la inteligencia emocional grupal; y, por otro, analizar la relación entre aulas con inteligencia emocional alta y rendimiento académico. Gracias al trabajo del equipo de investigación Qualiker coordinado por Aritzeta se ha desarrollado un cuestionario de 16 ítems para evaluar la Inteligencia Emocional grupal. El cuestionario mide con cuántas destrezas cuentan los miembros del grupo para centrar su atención en las emociones del grupo, expresar y comprender debidamente las emociones y gestionar y reemplazar situaciones emocionales positivas o negativas.

El equipo investigador de Qualiker analizó 59 aulas de la Comunidad Autónoma del País Vasco, que abarcaban a un total de 794 adolescentes de 13-19 años de edad, con el fin de descubrir si hay una relación positiva entre inteligencia emocional alta y rendimiento académico. “Hemos detectado que en las aulas con inteligencia emocional alta (aulas que han logrado puntuación alta al responder al cuestionario) el rendimiento académico (nota media) es mayor. Ello no significa que no haya alumnos o alumnas con malos resultados, pero la nota media de todos los alumnos y alumnas del aula es más alta. ¿Por qué ocurre? Porque los alumnos y alumnas de las aulas con ambiente emocional positivo, quienes están muy identificados con dichas aulas, muestran una mayor versatilidad en los procesos de enseñanza-aprendizaje y logran mejores resultados académicos que quienes no se sienten identificados con el aula y están en aulas de ambiente emocional negativo. En definitiva, facilita el trabajo de procesar información y hace más comprensible lo aprendido”, afirma el investigador de la Facultad de Psicología.

Aritzeta destaca además el cuestionario innovador que han diseñado para medir la inteligencia emocional de las aulas: “El cuestionario desarrollado, denominado Trait-Meta Mood Scale (TMMS-G), permite adquirir información específica sobre el comportamiento emocional del grupo de adolescentes. Dicha información podría ser muy útil para diseñar programas dirigidos a aumentar las capacidades de Inteligencia Emocional y mejorar tanto la conciencia colectiva como la conciencia individual sobre habilidades emocionales. Por todo ello, pensamos que esta herramienta que ponemos a disposición de la comunidad educativa puede ser muy útil para diagnosticar los ambientes emocionales grupales que promueven procesos de desarrollo psicosocial en jóvenes y adolescentes (el cuestionario TMMS-G está disponible en el equipo de investigación Qualiker)”. (Fuente: UPV/EHU

"Sé quien eres y di lo que sientes, porque aquellos que se molestan no importan y los que importan no se molestarán". Fritz Perls

Sé tú mismo

http://pijamasurf.com/2016/02/se-tu-mismo-en-un-mundo-que-se-esfuerza-porque-seas-igual-que-todos-e-e-cummings-a-estudiantes-de-secundaria/ 

en un mundo que se esfuerza porque seas igual que todos: E. E. Cummings a estudiantes de secundaria

VIVIR AUTÉNTICAMENTE ES EL SELLO DE LAS PERSONAS QUE SON CAPACES DE INSPIRAR A LOS DEMÁS, Y ESTA CARTA DEL POETA E. E. CUMMINGS LO MUESTRA ASÍ.

POR: PIJAMASURF 

cummingsE. E. Cummings es uno de los poetas imprescindibles de la tradición estadounidense, un hombre que irrumpió en la poesía del siglo XX con profundo vigor, con un estilo caracterizado doblemente por su celebración del cuerpo y los sentidos y, por otro lado, por el uso vanguardista del lenguaje y sus recursos. Ese sello lo volvió inconfundible y en cierto sentido también inimitable, un poeta único en el sentido más preciso de la palabra.
Esta vez compartimos una emotiva carta que el poeta envió al editor de la revista High School Spectator publicada originalmente el 26 de octubre de 1955. Ahí Cummings explica su postura respecto del trabajo poético y el significado que él daba a ser poeta. El alcance de sus palabras, sin embargo, va más allá de la poesía y la literatura, pues podría decirse que el sentido ulterior deeste breve manifiesto se dirige a la propia vida, a la vida que se vive auténticamente (para decirlo a la manera de Heidegger), clara y fielmente hacia lo que queremos y buscamos.
A continuación compartimos la traducción de la carta. Quizá este sea un buen día para encontrar inspiración entre sus líneas.
Un poeta es alguien que siente y que expresa sus sentimientos a través de la palabra.
Esto puede sonar sencillo. No lo es.
Mucha gente piensa o cree o sabe lo que siente —pero eso es pensar, creer o saber, no sentir. Y la poesía tiene que ver con sentir, no con saber, creer o pensar.
Casi todos pueden aprender a pensar o creer o saber, pero a ningún ser humano se le puede enseñar a sentir ¿Por qué? Porque cada vez que piensas o crees o sabes, estás siendo como mucha gente pero en el momento en que sientes no puedes ser alguien más que tú mismo.
Para ser nadie-más-que-tú-mismo en un mundo que se esfuerza cada día y cada noche porque seas igual que todo el mundo hay que pelear la batalla más dura que cualquier humano puede pelear y no dejar de hacerlo nunca.
Y expresar ese nadie-más-que-tú-mismo en palabras significa trabajar un poco más duro de lo que alguien que no es poeta no puede imaginar ¿Por qué? Porque nada es más sencillo que usar las palabras como lo hace alguien más. Todos lo hacemos casi todo el tiempo y cada vez que lo hacemos no estamos siendo poetas.
Si al final de tus primeros 10 o 15 años de pelear y trabajar duro y sentir te das cuenta que has escrito una línea de un poema, serás muy afortunado.
Así que mi consejo para todos los jóvenes que quieren ser poetas es: Haz algo sencillo, como aprender a hacer estallar el mundo, a menos de que no estés dispuesto ni orgulloso de sentir y trabajar y luchar hasta que mueras.
¿Suena esto depresivo? No lo es.
Es la vida más hermosa que puede haber sobre la tierra.
O así lo siento.

“Vuestra alegría es vuestra tristeza sin máscara”. Khalil Gibran

La multitarea aumenta el rendimiento de los ordenadores, no de las personas

https://martaromo.wordpress.com/2016/02/08/la-multitarea-aumenta-el-rendimiento-de-los-ordenadores-no-de-las-personas/ 
multitareaLos estudios sugieren que quienes realizan multitareas son menos eficaces filtrando y reteniendo información importante, recopilan datos ajenos a la tarea, presentan más dificultades para acceder a la memoria tanto a largo como a corto plazo y son más lentos a la hora de pasar de una tarea a otra. La multitarea aumenta el rendimiento en los ordenadores pero no ocurre lo mismo en los humanos. Además del cortex pre-frontal, otro actor fundamental en la concentración tiene que ver con el sistema de recompensa o amenaza (cuando entramos en amenaza, nuestra atención se limita a la evitación del objeto amenazante) y por último también con nuestras emociones.
En nuestra sociedad actual los enemigos de la concentración son muchos, si bien podemos aprender a contrarrestarlos. Veamos en primer lugar algunos de estos enemigos que nos impiden concentrarnos, y a continuación qué hacer para no vernos arrastrados.
  • Los ladrones de tiempo como interrupciones (mail, wassap, personas… que entran si pedir permiso). Apaga tus dispositivos varias veces al día, avisa cuando vas a estar concentrado y no quieres que nadie te moleste. ¡Hazlo saber!
  • Mala alimentación (nuestro cerebro necesita más glucosa para realizar tareas de alta concentración y no solemos ingerir glucosa de calidad). Ingerir alimentos como frutos secos, hidratos de carbono integrales, fructosa, verduras de hoja verde…
  • Falta de oxígeno (sería interesante salir al exterior, dar paseos, de vez en cuando por ejemplo cada 90 minutos, para airear el cerebro y refrescarlo… porque literalmente se calienta y funciona peor).
  • No cuidarse físicamente (no descansar, no practicar deporte para eliminar toxinas…).
  • El exceso de estrés (reduce nuestra capacidad atencional drásticamente). Para ello conviene combinar periodos de alta intensidad de trabajo con momentos de recuperación.
  • Dejar cosas a medias o tener demasiados temas pendientes en la cabeza. Para poner freno a este tema conviene pedir ayuda, delegar, priorizar…
  • Sentirse amenazado y con poca seguridad en el entorno de trabajo.
  • Emociones de alta intensidad vinculadas con la supervivencia como la rabia, el miedo, la venganza…
  • Los jefes tóxicos (es fundamental aprender a ser asertivo, elegir si puedes a tu jefe y también ponerle límites).
 El auténtico antídoto contra la mente errante (desconcentrada) es la práctica de actividades que potencien la frecuencia alpha del cerebro de 8 a 13Hz, como la meditación o el mindfulness, pues contribuyen a la mejora de la concentración. Un estudio de la Universidad de Washington con directivos, demostró que quienes habían participado en un entrenamiento continuado con mindfulness podían mantenerse centrados en la tarea por más tiempo y hacían menos cambios de tarea, además de señalar menor nivel de emociones negativas (por ejemplo frustración o aburrimiento) relacionadas con la tarea, en comparación con los directivos que no habían participado en este entrenamiento. Además se encontró que los directivos-mindful tenían mayor capacidad para recordar temas relacionados con las tareas realizadas.
Los beneficios de practicar mindfulness para nuestro cerebro son también físicos. Es decir, que con la práctica continuada, se transforman nuestras redes neuronales. Por ejemplo, sabemos que mejora la conectividad en las redes atencionales del cerebro, y también entre las regiones frontales atencional y medial, mejoras que nos ayudan a huir de la distracción. Con 10 minutos al día de forma continuada, es suficiente para notar los beneficios.
Junto con esta práctica, hay otras sencillas claves que nos ayudarán a elevar el nivel de concentración tanto en nuestros puestos de trabajo, como en los estudios o cualquier actividad que exija una elevada concentración.
  • Ingerir en el desayuno gasolina suficiente y de calidad (glucosa).
  • Realizar deporte por las mañanas (andar antes de ir a trabajar un poquito y al aire libre, para airearse y liberar endorfinas que te dan ganas de hacer más cosas).
  • Realizar pausas a los 90 minutos para descansar, cambiar de tarea…
  • Asomarte a la ventana de vez en cuando para refrescar tu cerebro.
  • Cuida el sueño, un mínimo de siete horas y media, intenta acostarte y levantarte a la misma hora para poner en hora tu cerebro.
  • Evita la multitarea, céntrate en lo que haces, vive el presente a tope.
  • Practicar la respiración consciente, mindfulness, meditación, etc.
  • Trabaja por bloques, agrupando tareas similares.
  • Haz menos: El hecho de estar todo el día haciendo mil cosas es un síntoma de vagancia, porque nos dedicamos a acciones indiscriminadas y normalmente de poco impacto y no hacemos lo verdaderamente importante que suelen ser cosas puntuales. Buscar la productividad personal tiene que ver con dedicar menos recursos para conseguir nuestros objetivos y eso pasa necesariamente por la planificación y reducción de tareas. Menos es más.
  • Y si buscas entrenar tu atención como si fueras al gimnasio, existen dos métodos muy eficaces y novedosos: el entrenamiento cerebral con neurofeedback y la sincronización inter-hemisférica.

"La angustia siempre es el resultado del alejarse del ahora". Fritz Perls

¿Qué factores nos ayudan a tomar decisiones informadas, reflexionadas y responsables?

http://www.tendencias21.net/Los-entornos-ordenados-ayudan-a-pensar-mejor-las-cosas_a41957.html

Los entornos ordenados ayudan a pensar mejor las cosas

Un estudio demuestra que, por el contrario, los ambientes caóticos pueden hacernos menos reflexivos


¿Qué factores nos ayudan a tomar decisiones informadas, reflexionadas y responsables? Según un nuevo estudio, el orden de un contexto puede ayudarnos. Por el contrario, el caos y el azar de los ambientes provocarían justo el efecto contrario: cuando el mundo nos parece aleatorio, para el pensamiento no tiene sentido reflexionar sobre qué hacer para obtener mejores resultados.




Fuente: Pixabay.
Fuente: Pixabay.
¿Qué factores nos ayudan a tomar decisiones informadas, reflexionadas y responsables? Una nueva investigación de la Universidad de Cincinnati (EEUU) ha examinado cómo la estructuración o el caos de los entornos influye en nuestra toma de decisiones. Sus resultados señalan que el hecho de vivir en entornos más caóticos puede hacer que tomemos decisiones sin deliberar. 

En el estudio se realizaron tres experimentos, con la idea básica de averiguar si existe una relación causal entre el ambiente y la toma de decisiones, explica el investigador principal del trabajo, Ryan Rahinel.   

En el primer experimento, 94 estudiantes universitarios realizaron una tarea de 15 minutos de duración que consistía en completar frases. A todos se les dieron 16 sistemas de cinco palabras para que formasen oraciones con cuatro de las palabras de algunos de dichos sistemas, que incluían términos y expresiones como "caótico, al azar o el azar” u otras como "sistemático, patrón u orden". 

Después de esta tarea, a los participantes se les pidió que eligieran algo que les gustaría hacer en los próximos minutos, como comprobar su correo electrónico o hacer algún trabajo. Se constató así que aquellas personas que habían hecho frases con aquellas palabras de los sistemas  que evocaban ‘estructura’ (como sistemático o patrón) dedicaron más tiempo que el resto a tomar su decisión.

El orden llama al orden 

En un segundo experimento, 92 estudiantes universitarios leyeron artículos acerca de árboles, antes de completar otra tarea. 

Algunos de ellos leyeron un artículo que informaba de árboles que crecían de una manera muy modelada y ordenada. Otro subgrupo leyó un artículo que daba a entender que los árboles crecen muy al azar, y que no hay patrón subyacente que permita determinar cómo crecen. 

En ambos artículos, sin embargo, sí se comentaba que el crecimiento –aleatorio u ordenado de los árboles- era ‘muy bonito’, explica Rahinel. Así que ninguna de las presentaciones resultaba más favorecedora que la otra. 

Después de leer estos artículos, a los estudiantes se les asignó la tarea de elegir hipotéticamente entre seis pequeños regalos, como un llavero LED  o un kit de herramientas, entre otros. Una vez hecha su elección, se les preguntó cuánto habían reflexionado su  elección. 


Rahinel señala que, de nuevo, fue las personas que habían leído el artículo sobre árboles que crecían de manera muy modelada y sistemática informaron haber reflexionado más sobre la elección de su regalo que los estudiantes que habían leído el artículo sobre árboles que crecen al azar. 

En un tercer y último experimento, los investigadores crearon dos anuncios de palomitas de maíz. Una de las marcas mostradas tenía muy buenos atributos pero estaba presentada por un personaje desconocido. El otro anuncio mostraba una marca de palomitas con atributos peores, pero presentada por un famoso: el actor George Clooney. 

Los anuncios fueron presentados a los participantes, de nuevo después de que estos hubiesen leído uno u otro artículo sobre los árboles. La mayoría de los estudiantes que habían leído el artículo sobre árboles que crecen siguiendo un patrón aleatorio eligió las palomitas de maíz con menos atributos positivos, pero presentadas por George Clooney. Por el contrario, la mayoría de personas que habían leído el artículo sobre los árboles que crecen de manera estructurada eligieron las palomitas del otro anuncio.
 

Entorno elaborado, pensamiento elaborado 

¿Por qué sucede esto? Según los investigadores, si nuestro entorno se estructura de acuerdo a relaciones, podemos aprovechar estas relaciones para, a través de una cuidadosa reflexión, tomar mejores decisiones, casi de la misma manera que seguimos estrategias en juegos basados ​​en ciertas normas. 

En cambio, cuando el mundo nos parece aleatorio, para el pensamiento no tiene sentido reflexionar sobre qué hacer para obtener mejores o peores resultados. Simplemente, las cosas se van a dar por azar. 

Según los investigadores, estos resultados respaldan los de investigaciones previas, que habían señalado  que los ambientes caóticos, no estructurados (como los que puede provocar la pobreza) contribuyen a que la gente reflexione menos a la hora de tomar decisiones y, con ello, a que se perpetúen sus problemas.   

"En general, estos hallazgos apuntan a la importancia de la estructura y el ambiente en general en la conformación de elaboraciones mentales", concluyen.

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“En este sentido, un viaje es algo que se comparte desde lo vivido, no desde lo material. Es una experiencia donde son importantes las relaciones e intereses sociales. Comprar suele ser algo más autosuficiente, más concreto y más individualista”.

LAS 4 ARMAS

https://ricardlloria.wordpress.com/2016/02/08/las-4-armas-de-los-lideres-creativos/ 
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“Nada es absoluto, hasta la realidad más evidente lo es , nadie tiene todas las certezas controladas, siempre existe otro camino que se nos escapa a nuestros conocimientos, esa es nuestra sociedad…” Juan Domingo Farnos
El pensamiento creativo del líder será fundamental para que todos crezcamos de forma conjunta. Como líderes no paramos nunca de aprender, porque si paramos nos vendremos abajo. 
Para el líder de una empresa impulsado por la creatividad, las dificultades de la navegación en un mercado complejo de hoy nos vemos agravados por el hecho de que, en cada decisión, dos fuerzas están afirmando en voz alta nuestro dominio: la creatividad y la rentabilidad. Una relación que díscola en el mejor de los tiempos.
Liderar una empresa que debe, por definición, existir en un estado constante de controversia proporcionando los suficientes desafíos para llenar un libro entero.
Pero en nuestro trabajo como entrenadores y hombres de confianza de los líderes creativos y de negocios, hemos llegado a reconocer que los líderes excepcionales desbloquean el poder de la “creatividad rentable” mediante el desarrollo de cuatro armas benevolentes, basándose en unos principios de creatividad:
1. El Contexto.
El contexto es el activo más subestimado de liderazgo empresarial, porque sin él, cada decisión se convierte en una suposición. Pero el contexto necesario es que tengamos el cuadro completo, por lo que las conjeturas bien disimulada es lo que ocurre por la toma de decisiones estratégicas en muchas de las empresas creativas de hoy en día.
Muchas empresas creativas saben lo que hacen, pero ellos no están tratando de llegar dónde quieren estar. Están en un viaje, pero sin un destino claro. Las personas con talento quieren progresar.
Establezcamos el contexto, dónde nosotros podemos demostrar que todos somos parte de todo el grupo. Supongo, que si perdemos estas personas no sólo perderemos nuestros propios cojinetes incluso perderemos la lealtad
El poder del Contexto.
El contexto nos da la capacidad de decir no con confianza.
Los grandes líderes no son líderes necesariamente los más valientes. Sólo estamos mejor informados acerca de las consecuencias de nuestras decisiones, lo que hace que sea más fácil para nosotros, para que parezcamos como si fuéramos “los duros” del juego. El resultado es que somos capaces de mantener nuestras empresas enfocadas.
Cuando Steve Jobs volvió a Apple en 1997 como su CEO, comenzó a decir no a prácticamente todas las solicitudes por los desarrolladores de Apple. Entendió que decir que sí era una distracción de donde él sabía que tenía que llevar a la compañía y que contexto le dio la confianza para estar de pie con sus convicciones.
Muchos líderes temen decir que no y lo ven como limitante. Pero más a menudo, el decir no, es la respuesta correcta, cuando tenemos claro hacia dónde nos dirigimos y tenemos prisa para llegar allí.
La creación del Contexto.
El Contexto requiere que construyamos desde el futuro hacia atrás. Una vez que sepamos dónde nos dirigimos, la decisión de si debemos girar a la izquierda o a la derecha, en cualquier giro dado, nos convierte cada vez más, en estar en una posición más clara.
Cuando Reed Hastings y sus socios formaron Netflix en 1999, diseñaron el negocio que querían ser en el 2008, luego esperaron nueve años para ponerse al día en Internet con su visión. Su voluntad de definir explícitamente el futuro, ayudó a atraer talentos interesados en resolver problemas previamente inimaginables, se enfocaron para evitar las distracciones de un competidor cada vez más desesperado llamado Blockbuster.
El Contexto de Mantenimiento.
El contexto es relevante sólo si nos basamos en la información actual. Debido a que el mundo está cambiando en tiempo real, los líderes creativos  dan la bienvenida activamente al pensamiento disruptivo, abiertos a nuevas creencias y nuevas formas de ver las cosas.
Howard Schultz atribuye gran parte de su transformación de Starbucks con la voluntad de buscar siempre una mejor manera, incluso cuando la empresa había cuadruplicado en valor desde su regreso. “Estamos construyendo sobre las rocas, mirando las cosas que tal vez no llegamos hacer bien y constantemente nos estamos superando a nosotros mismos”, Schultz dijo en una entrevista con McKinsey. “Si entrabas en nuestra reunión de la mañana del lunes, se podría pensar que estábamos en una empresa que todavía estaba tratando de transformarse.”
Los líderes creativos inculcan nuestras organizaciones con una sed constante de conocimiento y lo utilizan para poner a prueba nuestro propio pensamiento. Se sitúan en el establecimiento de una barra alta, para poder cambiar de opinión. Pero cuando la evidencia sugiere que deberían hacer, lo hacen, pasando a la acción de forma rápida, constante y sin dudas.
2. Los Valores los definiremos claramente.
La mayoría de los líderes tenemos una definición instintiva del bien y del mal, de lo correcto y lo incorrecto, y nos basamos en esos instintos en cada situación. Pero los líderes excepcionales toman tiempo para definir esos valores de forma explícita. En primer lugar para sí mismos y, a continuación, para los demás. Esto asegura un punto de referencia constante para todo el mundo, incluyendo al líder.
Cuando las personas con talento entienden lo que se espera de nosotros, por lo general asumen la causa junto a nosotros y aplicamos todos nuestros propios talentos para el reto, con la certeza de que todos entendamos las reglas, y dónde doblarlas. Y tendremos las métricas más claras para juzgar nuestra contribución y nuestra química con toda la organización y viceversa, creando así sinergias conjuntas.
El poder de los Valores.
Los Valores claramente definidos permiten que evitemos el aspecto más incomprendido da la hora de construir un plan de negocio convincente: sobrevalorando la cultura de la empresa.
En la mayoría de los casos, cuando nosotros oímos que una empresa se defienda con su cultura, está haciendo sin querer un argumento a favor del status quo. Pero la cultura se compone de atributos positivos y negativos, y cuando la cultura se convierte en la única referencia tanto para ir hacía el bien y el mal durante la trayectoria, el viaje. A medida que crecen las organizaciones, para adaptarse y evolucionar necesitan que mantengan su centro. La Cultura crea límites. Los Valores proporcionan fundamentos. El anterior restringe. Estos últimos facultan.
Ajuste de Valores.
Los Líderes creativos establecen valores explícitos de la empresa. Y ellos también incorporan sus valores dentro de una marca personalclaramente definida. Esto les da una brújula para navegar por el cual las demandas diarias de la gestión de un caos es organizado.
Una marca personal es más que la ecuación simplista utilizado por muchos: “nombre de la empresa + título personal”. Cuando termina esa relación, el líder es sólo conocido por donde trabajaban, no lo que ellos creían que hacía. Una marca personal es auténtica se basa en claramente articulando las “tablas” – una serie de creencias distintivas que forman una visión macro intencionada y cohesionada. Y la confianza en sí mismo refleja atrae a la gente con talento, tanto como cualquier bono.
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La disciplina de una marca personal claramente definida también ayuda a superar el hábito de muchos líderes que sucumben a cuando se les pregunta con una pregunta de la necesidad de ser infinitamente originales. Si nosotros estamos diciendo algo diferente cada vez que alguien nos hace una pregunta, en el mejor de los casos es que nosotros los estamos confundiendo, en el peor, es que nosotros los estamos alienando.
El Mantenimiento de los valores.
Los valores quedan erosionados, o peor, distorsionados si no los corregimos. El mantenimiento de los valores requiere que los líderes abordemos los problemas rápidamente.
Nada socava valores como semanas o meses de espera para corregir un problema. Y nada socava entusiasmo creativo y emocional como una serie de normas que se aplican de manera inconsistente. Líderes creativos estamos dispuestos a tener conversaciones valientes. Y mantener estándares claros a través del liderazgo honesto, decisivo.
Una encuesta reciente mostró que el 47% de los responsables, directivos de las empresas dónde se requería una parte creativa preferiría trabajar en una nueva empresa. En las empresas más innovadoras de la actualidad, el mayor riesgo de los estándares inconsistentes es la pérdida potencial de las personas con talento que deciden cada día si nosotros estamos utilizando nuestro tiempo valiosamente o frívolamente.
3. La Confianza.
Vivimos en una era socialmente conectados. Nuestro olfato, detecta cualquier comportamiento engañoso falso, nunca lo hemos tenido más sensible. En este ambiente, el establecimiento de la confianza no es simplemente una opción sino un requisito, si queremos mantener la mejor gente y hacer que hagan su trabajo de la forma más valiente, tendremos y mostraremos más confianza con ellos.
El poder de la confianza.
Una gran cantidad de líderes comete el error de añadir personas sin contar su talento, competencias y habilidades, para una estructura organizativa capaz de tomar ventaja dentro de las nuevas habilidades y tecnología. En el mercado multicanal de hoyen día, el paisaje impulsado por el consumidor, las empresas exitosas se construyen por los líderes ya que pueden integrar la colaboración en su ADN organizacional. Esto asegura que la compañía está diseñada para integrar los diferentes empleados con talentos dispares y construidos para actuar bajo presión.
Describamos la confianza como base de la colaboración y explicamos que la colaboración es un bien escaso en las organizaciones donde la propiedad idea se valora más que el progreso.
Los Líderes creativos utilizan la confianza para romper la propiedad personal de una idea, así como fomentar el debate público y la exploración compartida en su lugar.
En el caso de un rápido crecimiento de ideas creativas de la industria, ejemplo son muchos casos que se pueden observar que si una oficina está construida alrededor de una pared central que actúa como un espacio de trabajo público. La pared establece confianza a través de la transparencia y la no colaboración hace sólo una iniciativa filosófica sino una inevitabilidad física.
Establezcamos la confianza.
El combustible de la confianza es la transparencia. Los Líderes creativos la definen siempre. Esto no significa decirle a toda la gente todas las cosas. Significa ser abierto acerca de lo que podemos revelar, y estar abiertos acerca de lo que no podemos revelar. Y esto significa que cuando no estamos seguros, nos apoyamos en la primera parte de esta ecuación.
El mantenimiento de Fideicomiso.
Cuando nuestra mejor gente sabe que nosotros estamos allí para ellos, tienden a darnos el beneficio de la duda. La clave es proporcionar una buena y gran accesibilidad.
Reed Hastings no tiene una oficina. Se mueve alrededor de la sede de la reunión de Netflix con la gente en las mesas de repuesto. Cuando se necesita un espacio tranquilo, utiliza su atalaya, un cuadrado de vidrio en forma de sala grande construida en el techo del edificio principal de Netflix.
Si nosotros seguimos este enfoque de liderazgo virtual o hacemos base en la oficina de la esquina, caminando el piso regularmente y mantenemos la puerta abierta, tanto física como emocionalmente, será crucial para que construíamos y mantengamos relaciones de confianza.
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4. El Impulso.
En el entorno empresarial actual, el impulso es el combustible esencial. Se necesita un enorme esfuerzo para crear un movimiento desde un punto parado, y es mucho más fácil de cambiar de dirección si nosotros ya estamos en movimiento. Los líderes más dinámicos tomamos decisiones rápidas y seguimos hacía adelante. La innovación es la consecuencia de la exploración. Y no podemos explorar mientras estamos detenidos.
El poder del momento.
Si creamos una mejora del 1% en un área de nuestro negocio, departamento hoy y mañana hacemos lo mismo, 70 días a partir de ese momento, esa capacidad será el doble de buena. Esto se conoce como la capacidad de agregar ganancias marginales.
Un ejemplo claro en el deporte, como muchos otros deportes en equipos que se han dado, fue en 2009, un hombre llamado Dave Brailsford presentó un plan para el gobierno británico para construir un equipo ciclista capaz de producir el primer ganador nunca británico del Tour de Francia. Él pensó que tomaría cuatro años. Su plan se basa en un enfoque que describió como “la agregación de las ganancias marginales hacer pequeñas mejoras pueden tener un gran impacto en el rendimiento general del equipo.” Sir David, como se le conoce ahora, rompió los elementos individuales de un equipo ciclista de clase mundial y se centró en la mejora de cada pieza del componente en un 1%. Y su plan, que dio lugar a Sir Bradley Wigginsen convertirse en el primer ganador británico del Tour de Francia, no tomó cuatro años. Le tomó tres.
La Creación del Momento.
El Momento se bloquea cuando los criterios por los que tomamos las decisiones son demasiado altos. Los Líderes creativos miden decisiones contra el éxito, no la perfección. No sólo dedican a su personal y a crear progreso para obtener una recompensa significativa para la gente con talento, sino que también crean un mejor equilibrio entre trabajo y la vida durante el proceso.
Muchas empresas mueren en la búsqueda de la perfección. Mientras tanto, la organización pierde el beneficio del aprendizaje que cualquier decisión ofrece. Los grandes líderes se apilan las decisiones en la parte superior de uno al otro y evalúan el progreso contra el destino, por supuesto corrigiendo sobre la marcha.
Mantengamos el impulso.
Nada socava el esfuerzo y la inversión emocional de personas con talento más de lo que otros miembros del equipo de bajo desempeño consistente. Líderes creativos están dispuestos a apoyar una política de cocción rápida, sabiendo que sólo mediante el apoyo a los más altos estándares pueden mantener la moral de las personas con el impulso de la compañía.
Un artículo de BusinessWeek destacó el hecho de que en una semana típica en América del Norte, Netflix es responsable de casi un tercio del tráfico de bajada de Internet. Eso requiere una inmensa infraestructura y talento de ingeniería, una de las reservas de talento más codiciadas en el mundo moderno. La tentación para la mayoría de los líderes es aferrarse al escaso talento como una balsa de salvavidas, caer bajo rendimiento en función de su experiencia, no su rendimiento. Netflix opina lo contrario, animando a los líderes, directores, responsables para que proporcionen a los empleados despedidos con indemnizaciones líderes en la industria, con lo que la eliminación de la culpa a los directivos y eleva los niveles. De esta forma, quien se va es porque cree que ya no quiere pertenecer al grupo, o simplemente no se siente motivado con lo que hace por lo que baja su rendimiento, creando así una cultura única.
Los líderes creativos son bienvenidos activamente el “pensamiento disruptivo”… esta apertura para recoger la perspectiva para el crecimiento es, como dicen las tarjetas de crédito, “no tiene precio”. Traemos la colaboración, la participación y la cultura a un nuevo nivel en una organización.
“Es increíble lo que se puede conseguir cuando a nadie le importa quién se lleva el crédito” . – Robert Yates
Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.